第二章第四节人际冲突管理
第四节人际冲突管理 冲突的含义和分类冲突:个体或群体间所产生的摩擦和碰撞。
从调查结果来看，对冲突概念的认识中包含了冲突的三种主要类型: 利益冲突(如主权之争和奖金分配时的矛盾)即由利益矛盾引起的对抗性行为; 认知冲突(如不同观念或意见的分歧)即属于较为内在的理念反应; 规范冲突(如一方违反合同导致的冲突)即围绕社会准则的对抗性行为。
从不同观点的分布来看，认知冲突和利益冲突占有更大的比重，更多 将冲突看成是一种矛盾状态，包括非公开对立的一般性矛盾;冲突概念的范围更为广泛、细微、隐性;相比之下，欧美的冲突概念更加强调矛盾的外显性和行为上的对立。
总的来看，各类人员所描述的冲突概念具有一定的结构性 (利益冲突、认知冲突、规范冲突)和层次性(个体、群体与组织等水平)，并且 认为，冲突虽然无处不在，但存在冲突不一定是坏事，有些冲突的存在对人们反倒有好处，工作和生活中一定程度的矛盾和争论是一种润滑剂，甚至能起促进作用。
也有一些人认为只有实际对立的行为或者 双方协调未果后的对抗才称得上冲突，因此，人们比较看重不可调和 性矛盾及其带来的危害。
补充:三大类原因 一、是沟通差异。
二、角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场 和观点的差异。
三、人格差异。
其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲 避(退缩、中立、避免冲突) (一)议题微不足道，或者有更重要的议题时。
当你认识到对方不可能满足你的要求时候(三)潜在的分裂超过解决问题所带来的利益时(四) 搜集资料 比立刻决定来得重要时。
例如，“不必介入对抗”“随便怎样做都行”“除非万不得已，不同对方发生矛盾”“事情很为难，还是上级出面为好” (5)顺从策略。
采用顺从策略有两种情况:一是认为对方正确而服从，如“服从外方管理规范，改变传统习惯与观念”等;二是为了 达成统一意见或因为对方构成某种威胁而有保留地服从对方，如“为了与外方更协调地工作，还是将就行事”等。
(6)上级裁决或集体决策策略。
在解决与同级的冲突时，把问题 交给上级裁决;在解决分歧时，倾向于让高层管理部门或职工大会讨论;在处理与外方的冲突时，提出由董事会决定或由工会出面解决。
其 基本特征是，策略受情景因素的影响，并随冲突解决中问题的发展而 变化，典型的表现为“如果„„，我会„„ 如果„„，我会„„”。
企业的中、高层管理人员在管理决策任务冲突中，冲突管理策略 使用频次从高到低依次为顺从(迎合)策略、控制(对抗)策略、整合(合作)策略、折衷(妥协)策略、回避策略。
减少冲突的方法减少冲突的直接表现。
首先，我们来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。
这种冲突存在于不同组织层次之间，我们称之为纵向冲突(Vertical Conflict)，它属于群际 冲突。
优点: 结构稳定性高。
缺点: 环境适应性低。
产生这种冲突的原因主要有: 任务相互依赖(TaskInterdependence):由于各部门之间存在着任务依赖性，而组织结构的先天缺陷却削弱了各部门之间必要的沟通量， 从而导致任务的不协调。
还是让我们来看一些实例吧: 杰夫异常好胜。
书本案例: 案例一 一次不欢而散的谈话 2.为什么:结构上冲突:目标和利益、地位 个人因素引起冲突:个性 (1)明确制度:纪律制度和激励制度，有据可依。
(2)和同类产品比，清楚地说明自己产品优势。