第五章:质量
一、质量的概念及内涵1、质量的概念: (1)朱兰的质量定义: 美国著名的质量管理专家朱兰博士从顾客的角度出发，提出了 产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能满足用户需要的程度。
用户对产品的基本要求就是适用，适用性表达了质量的内涵。
(适用性) (2)ISO8402-1994的质量定义:质量是反映实体满足需要能力的特性总和。
(满足性) A、质量有广义的质量和狭义的质量; B、质量的广义性:在质量管理体系的涉及的范畴内，组织的相关方对组织的产品、过程、体系都可以提出要求。
产品、过程、 体系都具有固有特性。
所以，质量不仅指产品的质量，也指过程 和体系的质量。
C、狭义产品质量概念指:有形制成品(如笔、水杯等)。
A、产品性能是指产品具有适合用户要求的物理、化学或技术性能，如强度、化学成份、纯度、功率、转速等。
B、通常所说的产品性能，实际上是指产品的功能和质量两个方面: 功能是构成竞争力的首要要素。
质量是指产品能实现其功能的程度和在使用期内功能的保持性。
并且这种功能的程度与保持性可用一定工具衡量。
(2)特质;--可以从提高产品或服务吸引力的特征。
A、产品的特质是指用来描述产品形象与特点的描述词，如美观的、实用的、新颖的、笨重的、耗电的、不安全的等。
B、改变产品原有的特质，会增加吸引力，这是提高了了质量。
(3)一致性;--要求达到一定规格或行业标准。
特征或者特性一致，产品的标明特征或特性的一致性。
(5)耐用性:--产品或服务的使用寿命。
(7)美学性:--产品或服务在感官方面的特征。
--对产品的主观判断。
A、质量包含着以上八个方面的内容，每个企业所有产品质量都能做到这八个方面都部优秀是不可能的，每个企业都有质量内容的不同偏重点。
B、加拿大的Noram(啫拉)食品工厂追求质量的重心是放在产品的性能、可靠性和美学性方面。
在降低成本方面采取改变包装、 使用先进的设备和改进工艺，从而提高经济效益。
C、龙溪机械厂追求质量的重心在产品性能方面。
从成立质量控制小组，以降低次品率为重点，建立质量管理体系到ISO 论证，强化 员工质量意识，增强企业竟争能力。
2、质量管理的内容和核心问题: (1)质量管理的内容: 质量管理内容是指来料检验、制程检验、出货检验、品质工程和品质体系。
一般来说品质工程除了负责分析解决现场的问题之外还要肩负 起实验室的重大使命。
A、从质量管理的内容来看，质量管理重点是检验，检验目的是发现问题，所以说质量管理的核心工作是发现问题; B、发现了问题就需要解决问题。
只有发现了问题才能解决问题。
许多重大问题的发生，不是我们解决不了，而是我们根本就没有发现 或没有引起足够的重视，结果发到了市场，引起了严重的后果。
(2)质量管理的关键: 质量管理的关键是发现问题和解决问题。
发现问题要从三个方面进行，按重要性排序，它们依次是设计阶段，来料阶段，制造过程控制; 1)设计阶段: A、质量设计是指根据使用者的使用目的、经济状况及企业内部条件 确定所需设计的质量等级或质量水平。
它反映着设计目标的完善程度，表现为各种规格和标准。
B、质量设计的过程: 1、明确构成用户"适用性"的是什么，这个过程又称"市场研究质量"，要通过市场研究所取得的信息确定设计目标。
2、选择产品或服务的概念以反映市场研究所确定的用户需求。
这一步骤的结果称为"构思质量"或"概念质量"，即构思产品使设计目标 完善化，努了使预期质量特性适应于市场的实际需要。
这一过程的结果也称"规格质量"，即实际设计规格与"适用性"等级需要相符合的程 C、一个质量好的产品一定会有良好的设计做基础，设计没有搞好，生产会问题百出，天天救火，天天改模，质量投诉还很多。
D、当然没有人能把一个产品设计好后就不会出问题、不用改的， 重要的是在产品小批量生产前期做好足够的非正常测试、以及寿命 测试，并且重视每一个可能的隐患，在产品前期就把产品改好。
2)来料阶段; A、来料阶段的质量管理主要是供应商的选择，供应商选择的影响 因素: 质量因素--产品的使用价值是以产品的质量为基础的，原料的质量影响到产品的最终质量，影响着竟争力。
质量是企业的生存及 发展的关键，因此，必须重视质量因素。
价格因素--原料的价值是产品成本的重要构成，但价格最低不是最隹的选择，同时要考虑质量、交货时间和物流等。
交货准时性因素; 品种柔性因素; 其他影响因素。
B、这就关系到供应商的选择、评审，要及时到厂家进行指导，光电话沟通是不行的，见了面人与人之间会有感情，作事情也会更有 动力。
C、有些事情当面沟通会减少很多误会，工作进展会快很多。
而且还可以到现场了解工艺，预防和寻找问题的真正根源。
按照自己的检验标准进行检测，确保材料质量。
D、同时，不要进行定时的、常规的检查，严格工艺操作，确保制程 过程质量。
企业的产品质量不稳定、时常出现质量问题会增加成本、失去市场、阻碍企业的发展。
出现严重的产品质量事故可能会毁灭企业。
2、河南省某建设设计院的设计质量事故案例: 序号 发生时间 设计项目 事故类型状况 损失 1995开阳磷矿深开采项目 基础沉降、翻车机 基础返工 50 万元 1997灵宝硫铁矿50 万吨/年扩建工程 提升机绳孔位置不对、提升机基础螺栓孔不对 20 万元 2002马王堆建材新城商住楼 设计通道楼梯反向、外装饰造型错 18万元 2004株洲汽车城项目 设计错误导致房屋 主体开裂 10 万元 2005海南铁矿扩建工程 主厂房柱施工返工 20 万元 2006黄沙坪铅锌矿铁 沉淀池位移、设计 主厂房外墙不合理 15 万元 2008衡阳烧碱扩建工程 脱氯塔被真空吸瘪 16 万元 3、事故描述: 1)开阳磷矿深开采项目质量事故: 1995 月业主发现普矿贮运系统胶带廊基础沉降普矿贮运系统胶带廊基础沉降胶带廊上部结构变形开裂危及生产还进行基础沉降观察、测量并作记录。
其实在1995 月在普矿仓土建工程中间移交现场会议上就提出了一些设计错误包括可能的承载能力不够的问题要求进行处理。
事故发生后进行了及时的加固措施。
但已永久地 影响了装置的整体性。
设计未考虑堆场地面的矿石载荷堆场的胶带廊离地10 多米高 矿石自然落下有一定的堆高设计;没有考虑这一因素这个堆场似乎只能用来储存空气。
所以一但使用出现问题很自然。
先设计后有工程地质报告和修改不到位，普矿贮运系统施工图 设计于1992 月完成，按地基承载能力为R200Kpa假设进行。
1992 行了修改。
对业主--直接经济损失没估算--间接经济损失停产加固、 修复。
对设计单位--有损在建设单位中设计了很不好的影响。
问题:理解设计、来料和制程控制的三个管理阶段的位置。
设计工作于2001 月开始2001年12 月28 日结束。
其设计时间本来是充足的，但由于业主在设计过程中随时来更改 要求，致使方案确定后设计制图仅有20 余天时间造成事实上的时间不够。
项目负责人没有有效地进行内外协调。
设计条件到达 设计者手中不全。
设计完成后立即交付业主实施。
2002 月业主在商住楼施工到二层后发现，其一三层间的两个通道楼梯因设计反向，施工后将无法从三层要求的通道出 月25日业主在已施工的D 地D01-D07、D16-D20 12栋商住楼中又发现，建筑装饰柱与要求的不符未能形成上下直通的整体。
以上两点都是不可思议的笑话，造成施工的重大返工。
实质原因--设计错误、失误，工作不认真、责任心不强。
对楼梯反向查设计图纸图面表达确实错了，事故完全是设计的原因而不是施工做错了。
对装饰柱不连通问题出在阳台栏板线脚设计尺寸超宽了阻断了柱体的连续性导致施工后实际上的柱体间断。
未按规定严格进行三级校审。
关于楼梯方案设计前进行了认真的方案讨论，校审没有在意。
内部沟通不够，对造型柱A 区为两个人做的做D区的人不知道造型风格与拷贝大样的差异所以没有改。
现场施工代表没有认真负责没有根据施工的进展及时发现问题到施工完了才发现为时已晚。
问题:案例反映了质量管理的哪些问题
文件是要求做什么，比如管理制度、行为准则;文件用于统一行为，培训，沟通的使用; B、质量管理的关键是发现问题和改进问题，发现问题要使用工具去分析，分析要有记录活动发生的过程和结果。
3、品质标准的管控; 4、企业所有者的质量观念。
案例:在今日的竞争环境中，忽视质量问题的企业无异于自杀。
企业要把质量意识注入每位员工的血脉，首先企业家的血脉中要有质量意识。
世界上最典型的质量管理模式有两种: 美国质量管理模式 和日本质量管理模式。
但是，与日本相比，质量管理明显不是美国的强项，在同样技术条件下生产同样产品，美国产品的质量比不上日本产品。
因此，在全球电器设备制造行业十强中日本占了 六席。
其中日立公司又是日本电器设备制造行业的龙头，是日本质量管理做得最出色的公司。
二战前，日本产品的质量是很差的，在当时的国际市场上 甚至形成了 "东洋货即劣等货"的观念。
二战后，日本企业为了打开产品的销路，把产品质量看成是"企业的生命""国家兴衰的大事"，经过数十年的不懈努力，终于确立了 日本产品质量最好的形象，物美价廉使得日本工业品在工业时代一度所向披 中国，企业和整个国家的根本缺陷在于缺乏信用--各种各样、方方面面的信用。
要想扭转这种情况，首要任务是重建信用，首先是产品的信用，这就是产品质量。
现在，国内企业普遍 感到民族牌、国货牌越来越难打，就是因为国货质量不过硬，这些企业往往仅仅将民族牌设计成一个卖点，而很少有树起国货牌子的企业真正做到了提高产品质量、改善售后服务等实质内容， 而且大多数企业根本不把国货信誉和质量当回事，有些企业专门 制造假冒伪劣产品，败坏国货仅有的一点好形象了。
日立 公司质量管理工作的全面、具体、细致，质量管理模式，到由 各种具体的质量管理机构、质量管理体系构成的质量管理组织 制度和质量管理措施，细致入微，可操作性强，这为保证公司 产品质量提供了切实的保障。
(4)质量管理首先是保证生产出优质产品，但质量管理的目标不应该仅限于生产，"用户和自己都满意的产品"才是对 质量管理的较深刻理解。
日立公司就十分注重产品的适用性， 视销售和服务为 "第二次质量竞争"(5)充分发挥人的作用。
全员参与，注意明确责任，采取 适当的激励和约束措施。
质量问题不是一朝一夕之事，中国人办 搞突击生产。
国内经常有质量管理最忌讳的就是这一点。
另外，还应学习日立公司保持生产的稳定性和科学性的做法 工程、项目和产品"为献礼"，难怪会问题不断。
(7)将世界先进质量管理经验与中国实情结合。
我们看到， 日本式的质量管理 模式正是在美国质量管理模式的基础上， 结合本国特点，"青出于蓝而胜于蓝"的。
五、质量管理存在的主要问题: 1、企业缺少远见; A、远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映了将来所能获得的利益。
B、缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标 及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。
案例:企业持续发展有两个基本条件: 1、企业的持续创新，给企业注入新的活力，不断提高企业的竟争能力。
创新要视企业的环境和市场环境，否则适得其反。
如:美国派克公司是一个创新失败的例子。
1982 年新任经理詹姆斯彼特森在对公司改革创新，犯下一个严重错误，加速 了"钢笔之王"--派克笔走向衰落。
本来，派克笔是高档产品，是身份体面的标志。
人们购买派克笔，不仅是为了买一种 书写工具，而更主要的是买一种形象，一种体面，以此表明自己的身份。
而派克不是把主要精力放在改进派克笔的款式和质量以及巩固发展已有的高档产品市场上，而是热衷于转轨和经营每支售价在三美元以下的钢笔，争夺低档钢笔市场。
这样， 派克笔作为"钢笔之王"的形象和声誉受到损害，这正中克罗斯公司等竞争者的下怀，他们趁机大举进军高档笔市场。
结果 没过多久，派克公司不仅没有顺利地 打下低档笔市场，反而使 高档金笔市场的占有率下降到 17%，销售只及克罗斯公司的 50%。
2、企业要有严格的质量管理和质量意识。
能够最大限度地为 顾客提供价值，培育忠诚的顾客群，不断扩大市场份额。
要认识质量与市场的关系。
固守传统质量观，不了解市场 产品和质量要求的变化，就会固封自守，也会适得其反。
如:美国胜家"公司的胜家名牌缝纫机，该种缝纫机操作 简便，倍受人们喜爱，是风靡世界的名牌产品。
1940 世界每三部缝纫机中，就有两部是"胜家"牌。
然而，到1986 年，胜家公司宣布:胜家将忍通割爱，抛开它赖以 成名的"胜家"。
从此再也不生产缝纫机了。
原来，胜家公司在成功 后，对胜家传统产品过分依赖，片面固守以往"质量是企业的生命"、"品质是无声的推销员"等观念，而忽略了 世界大市场的变化，直到1985 年，胜家出厂的仍是19 纪设计的产品，而此时，其他竞争者纷纷开发出适应时代潮流的新产品。
如日本厂商研制出"说话"缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒改正;英国推出"音乐"缝纫 机，缝纫机能自动播出优美动听的音乐瑞典生产出一种 "电脑缝纫机"，它可以根据布料特性，自动地将缝 针脚长度、缝纫紧度等，调到最佳状态。
这样，胜家缝纫机当然故不过其它竞争者，其市场份额 逐步被其它厂商 鲸吞，最终被全部排挤出去。
2、没有顾客中心意识; A、误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些 工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。
B、顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。
3、管理者支持不够; 质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的支持。
4、没有目的的培训; 5、缺少成本和利益分析; 许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益， 即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如 担保)和容易计算的成本(如培训费)，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。
6、组织结构不适宜; 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。
7、质量管理形成了自己的官僚机构; 8、缺少计量和错误的计量; 缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。
9、报酬和承认不够; 战略目标、绩效计量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。
10、会计制度不完善。
六、质量管理的工具--ERP 软件: ERP(企业资源计划)的简称，是上个世纪 90 年代美国一 公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势 和即将发生变革，而提出了这个概念。
七、全面质量管理(TQM) 1、全面质量管理的概念: 以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。
企业中任何一个环节、任何一个人的工作质量， 都会不同程度地直接或间接地影响产品质量。
B、全面质量管理中的"全面"，首先是指质量管理不是少数专职人员的事，它是全企业各部门、各阶层的全体人员共同 参加的活动。
为了实现共同的目的，大家有系统地共同搞 质量管理。
C、质量管理活动不仅使所有部门的人员都参加的"有机"组织 的系统性活动。
还要加强企业内各职能和业务部门之间的横向合作，这种合作甚至已经逐渐延伸到包括企业外的用户和供应商。
(2)全过程的质量管理; A、产品质量首先在设计过程中形成，并通过生产工序制造出来，最后通过销售和服务传递到用户手中。
B、产品质量产生、形成和实现的全过程，向前延伸到市场 调研、设计、采购、生产准备等过程。
向后延伸到包装、 发运、使用、用后处理、售前售后服务等环节，从而形成一个从市场调查、设计、生产、销售直至售后服务的全过 (3)管理对象的全面性;A、全面质量管理的对象是质量，而且是广义的质量，不仅包括产品质量，还包括工作质量。
只有将工作质量提高，才能最终提高产品和服务质量。
B、管理对象全面性的另一个含义是，对影响产品和服务质量因素的全面控制。
影响产品质量的因素很多，概括起来 包括人员、机器设备、材料、工艺方法、检测手段和环境 等方面，只有对这些因素进行全面控制，才能提高产品和 工作质量。
(4)管理方法的全面性 A、尽管数理统计技术在质量管理的各个阶段都是最有效的工具，但由于影响产品质量因素的复杂性，既有物质的因素， 又有人的因素;既有生产技术的因素，又有管理的因素。
B、要搞好全面质量管理，就不能单靠数理统计技术，而应该 根据不同的情况、针对不同的因素，灵活运用各种现代化管理方法和手段，将众多的影响因素系统地控制起来，实现统筹管理，全面管好。
(5)经济效益的全面性 A、企业是个经济实体，在市场经济条件下，它的主要目的是取得最大的经济效益。
B、全面质量管理中经济效益的全面性，除保证制造企业能取得 最大经济效益外，还应从社会的角度和从产品寿命循环全过程的角度考虑经济效益问题。
即要以社会的经济效益最大为目的，使供应链上的生产者、储运公司、销售公司、用户和产品报废处理者均能取得最大效益。
三、全面质量管理的案例思考: 案例:秦池集团的失败1、秦池集团简史: 秦池酒厂的前身是1940 年成立的山东临朐县酒厂，地处沂蒙 山区。
至80 年代，秦池酒厂一直为年产量万吨左右的县级小型国有企业。
2、首夺标王: 1995 年，中国已有酿酒企业37000 家，年产白酒约700 万吨。
随着买方市场的形成，白酒行业一场空前惨烈的品牌大战即将来临，结果必将是形成名酒大厂垄断的格局。
秦池在激烈的竟争面前， 秦池选择了一条令人望而生畏却充满希望的险道:夺1996 年CCTV 广告标王!
根据测算，1996 年标王额在65000 万元左右，相当于 秦池集团1995 年全部利税的两倍。
这意味着秦池如果达不到预期 目的，将遭灭顶之灾。
(1)勇夺标王，是秦池酒厂迈出的决定性一步，给秦池带来难以估量的影响，使秦池的产品知名度、企业知名度大大增强，使泰 池在白酒如林的中国战场上成为当时的名牌。
在原有市场基础之上，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。
1996 年，秦池销售额 增长，500%，利税增长600%。
秦池从一个默默无闻的小酒厂一跃 成为全国闻名的大企业。
(2)二夺标王:1997 年的CCTV"标王"额为3 亿元。
秦池以3. 亿竟得标王。
这意味着将秦池又一次置身于更大的风险中。
由于秦池是靠广告在群众心中打出的品牌的，如果不连续进行 广告投入来延续原来的广告效果，过一段时间后，消费者心目中的品牌形象肯定是会为竞争对手所取代的。
但秦池 每年的固态发酵生产能力仅为3000 吨。
因此秦池采取了大量收购四川散酒，再加上本厂的原酒、酒精进行勾兑的做法。
1997 年初某报编发了一组3 篇通讯，披露了秦池的实际生产能力以及收购川酒进行勾兑的事实。
秦池似乎对此根本是"不屑一顾"，19 97 年，尽管泰池的广告仍旧铺天盖地，但销售收人比上年锐减了3 亿元，实现利税下降了6000 万元。
1998 年开始亏损，陷入了经营 困难的局面。
1996 年，秦池赢了，赢得很体面;