管理变革成功的关键（附3个案例）
数字化转型，本质不是技术转型，而是复杂的管理变革工程。必须坚持以业务变革为主导的管理体系建设，借助数字化不断改良、不断优化、无穷逼近合理。管理变革工程，本质是利益重新分配，必然涉及利益干系人权责利的改变和权衡。很多企业在数字化转型路上折戟沉沙，是因为这个“阿喀琉斯之踵”被射中。下面我们从管理变革视角探讨如何提高数字化转型的成功率。01变革时机的选择变革，是企业领导者发起的一项前摄型行动。所谓“前摄型行动”，就是一种自发的、前瞻性行动，其目的是通过改变企业自我以适应组织的内外环境。不少企业在走下坡路时才发起变革，这不是前摄型行动，而是“救火”，最后搞得一地鸡毛也就成为大概率事件。因此，变革的时机选择非常关键。欧洲著名管理学家查尔斯·汉迪提出企业持续增长的“第二曲线”，对变革的时机给出理论指导。汉迪认为，创新由连续性创新和非连续性创新交叠而成。连续性创新是对当前企业的业务做持续优化，是渐进式改良，但由于竞争对手也在持续进步、市场也逐渐趋于饱和，导致增长终归出现一个极限点，这就是第一曲线。在极限点到来之前，企业需要寻找到一个破局点，往往由于破局方法与当前企业业务的惯常做法有较大差异，因此这个期间的创新是非连续性创新，如果破局点的增长能在第一曲线掉下去之前往上增长，则这家企业就被称为成功走上了“第二曲线”，也经常称为“新旧动能转换”。华为就是一家善于寻找变革时机、持续探寻“第二曲线”的公司。为什么要在第一曲线在往上走到巅峰（也叫极限点或失速点）之前，要启动第二曲线的探索？开过车的大家应该听过“向左拐要先向右打轮”说法。第二曲线的效益放量之前，要占用第一曲线的资源，企业总体的效益很可能是下降的。当第一曲线还往上增长，则企业领导者为了未来更大的收益愿意在当下做部分利益牺牲。然而，尽管企业领导者有这个危机意识，众多的企业管理者却往往认为可以再等一等。这是需要企业领导者把潜在的问题显性化，通过视觉冲击来营造变革的紧迫感。这个方面的成功案例有很多，我在这里给大家分享三个。02变革案例一这是美国哈佛商学院终身教授约翰·科特在代表作《变革之心》一书 分享的一家公司关于解决采购浪费问题的变革准备度案例。这家公司的领导者意识到公司采购方面的浪费很严重，但管理者们对此不以为然，毕竟公司还在持续增长，还能覆盖那些成本浪费。领导者于是想了一个有意思的解决方案。他让一名暑假实习生调研公司旗下所有工厂的手套采购情况，发现每家工厂都有自己的手套供应商，即使是同样一副白手套，它们的采购价格也各不相同，甚至相差10倍。经实习生统计，该公司一共有形形色色的手套424种。实习生把收集到的每种手套样品，把其采购价格和所属工厂在手套上做了标识。在公司的一次管理层大会之前，领导者安排把这424种手套全部集中摆放在会议室的大桌子上，然后请各个部门管理者们围绕桌子参观。采购的手套品种之多，各个工厂采购同一型号手套的价格相差之大让这些见多识广的管理者们都非常震惊。大家纷纷感慨：“真的没想到浪费这么严重”，“如果把这些钱节约下来给大家发奖金更意义”，“现在是该采取措施的时候了”。领导者看到火候已到，当场宣布公司采购节约变革计划，全场一致赞同。这家公司顺利地把变革项目成功推动起来。03变革案例二这是华为企业架构与变革管理部分享的一个物料管理变革案例。这个案例和科特分享的案例非常相似，以至于我听到这个案例时有一个猜测：是不是华为某位高管读过科特的《变革之心》，然后把“手套案例”向任正非说了，任正非大呼妙哉，于是华为也这么干了？华为的案例是这样：华为的海外业务迅猛扩张的时期，曾经出现过大量账外物料管理混乱、实物账和财务账不一致的问题。华为很多市场体系的主管当时并没有意识到问题的严重性，认为只要公司收入高速增长、不出现大面积的丢货导致客户满意度下降即可，一些小问题在所难免，瑕不掩瑜。但华为老板任正非却不以为然，他认为任何事情不要等到问题成堆，采取作英雄弹指一挥间的“力挽巨澜”，而是要不断地疏导。于是他秘密安排公司稽查部到全球各代表处收集各种物料管理混乱、账实不一致的信息，在信息收集齐全后，亲自策划并召开了华为全球仓库大会。华为全球16个地区部总裁、170个国家代表处代表和分管仓库的主管都被要求回国现场参会。当管理者们陆续走进会议室，大会屏幕上正滚动播放着稽查部前期收集到的仓库视频和图片，尤其画面上堆积如山的货物、损耗数据让每一位参会的管理者甚是震惊。之后，任正非走进会场，劈头就问管理者：“你们之前给我汇报的时候都说仓库管得好，这就是管得好？！”气氛都营造到这里了，还有什么狡辩？管理者们都深刻意识到物料管理混乱、账实不一致的问题已经十分严重，变革迫在眉睫，于是公司上下对物料管理变革的必要性在会上就快速达成共识。多个国家代表处代表在那次会议之后回到工作岗位的第二天就马上行动起来，亲自带着团队下仓库检查、敦促整改，华为海外物料管理问题的解决取得立竿见影的效果。04变革案例三这是我们去南京参观菲尼克斯电气（中国）公司时，其总裁顾建党分享的一个案例，案例主角是江苏一家从事特种设备生产的公司。这家公司的老板关注数字化转型已经有一段时间，也参加了不少数字化转型的论坛，但始终都没有让他下决心采取行动。有一次他参观一家企业的智能生产线，看到它带来的产能和效率的提升，被震住了。这家企业虽然不是同行企业，但是工艺类型很接近，这让他坚信自己的企业如果引进类似的智能生产线，也会大幅度提高生产效率。但是，当老板回到公司在高管会议上提出准备上智能生产线的想法时，管理者们都面面相觑，无人发言。在老板的追问之下，大家纷纷表达出担忧：没有熟悉智能技术的人才，一次性在新产线投入这么多钱风险太大，新机器的运维成本太高，同行都没有哪家这么激进地更换……公司老板听完之后反思：他说再多都没有意义，百闻不如一见。于是他带领公司管理人员和技术骨干一起去参观那家让他本人都很震撼的企业工厂。不出老板的意料，当大家看到智能生产线上人机协同的高效时，每个人都表现出了同样的震惊。回来之后，还是在上次开会的那一间会议室里，老板召再次召集管理者们开会讨论引入智能生产线的议题。这一次，所有参会人员都满怀信心地表态：是时候拥抱数字化转型了。05变革成功的关键以上三个小案例，都有一个共同特点：领导者洞悉人性，要么把问题显性化，要么把收益显性化，通过视觉冲击来营造变革的紧迫感。在IBM等咨询公司的指导下，华为成功开展了IPD、ISC、IFS等多个体系的变革，背后也与领导者深度洞悉人性分不开。华为总结认为影响利益干系人对变革的支持度是变革成功的关键。而利益干系人对变革的支持度可分为4个层次：知道、理解、接受、承诺。知道：了解变革背景、变革愿景、目标和收益。理解：理解变革方向、变革关键点、变革项目的关键里程碑计划。接受：能清晰阐述变革与自己的关系，愿意参与变革，能提出利于变革的建设性建议。承诺：承诺为变革投入资源、投入时间，承诺评审、批准、使用新流程和新工具，主动寻求扩大变革收益的机会。如果不能在变革过程中有效消除利益干系人的相关阻力，会导致有些关键利益干系人可能会走向每个层次的相反方向：困惑：在需要大家“知道”的时候，他们是困惑的。负面观点：在大部分人已经“理解”的时候，他们抛出的是负面观点和情绪。不支持实施：在需要大家“接受”时，他们决定不尝试，不支持实施。不对结果承诺：最后的结局是由于关键利益干系人对结果“承诺”的投入不够，而导致变革失败。可以说，影响利益干系人的核心，就是帮助利益干系人走过从知道，到理解，到接受，最后到承诺的历程。06写在最后变革，是非常艰难的过程。写于1925年12月1日的《中国社会各阶级的分析》，开篇是：“谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是革命的首要问题。中国过去一切革命斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。”数字化转型就是管理变革，在推进变革的过程中，企业可以根据拥抱变革的意愿和影响变革的能力两个维度，对管理者们做盘点和分而治之：团结那些有能力且有意愿的支持者，培训那些无能力但有意愿的跟随者，争取那些无能力又无意愿的摇摆者，孤立那些有能力但无意愿的反对者。华为在推进数字化转型过程中，多次经历这样的斗争时刻。曾经担任过华为公司变革项目管理办公室主任的毛万金，分享过一个故事：有一次华为举办一个全球性的变革研讨会，公司轮值 CEO也在场，有一个海外地区部总裁在会上向轮值 CEO抱怨新上线的IT系统不好用，但当轮值CEO问他“这个IT系统你用了多少次？具体哪个环节不好用？”的时候，这位地区部总裁无言以对。后来没过多久，这个地区部总裁就被撤掉了。各位管理者们，在拥抱数字化转型的过程，你是否已经有了这样的思想准备和行动魄力呢？