项目质量管理
项目质量管理包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求,以满足相关方目标的各个过程。此外,项目质量管理以执行组织的名义支持过程的持续改进活动。
项目质量管理过程包括：
1 规划质量管理一识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。
2 管理质量一把组织的质量政策应用于项目,并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
3 控制质量一为了评估绩效,确保项目输出完整、正确,并满足客户期望,而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。
图 8-1 概述了项目质量管理的各个过程。虽然各项目质量管理过程通常以界限分明、相互独立的形·式出现,但在实践中它们会以《PMBOK。指南》无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。此外,不同行业和公司的质量过程可能各不相同。
图8-2概述了项目质量管理过程的主要输入和输出以及这些过程在项目质量管理知识领域中的相互关系。规划质量管理过程关注工作需要达到的质量,管理质量则关注管理整个项目期间的质量过程。在管理质量过程期间,把在规划质量管理过程中识别的质量要求转化成测试与评估工具,将用于控制质量过程,以确认项目是否达到这些质量要求。控制质量关注工作成果与质量要求的比较，确保结果可接受。项目质量管理知识领域有两个用于其他知识领域的特定输出，即核实的可交付成果和质量报告。
项目质量管理的核心概念
项目质量管理需要兼顾项目管理与项目可交付成果两个方面,它适用于所有项目,无论项目的可交付成果具有何种特性。质量的测量方法和技术则需专门针对项目所产生的可交付成果类型而定,例如,对于软件与核电站建设的可交付成果,项目质量管理需要采用不同的方法和措施。无论什么项目，若未达到质量要求，都会给某个或全部项目相关方带来严重的负面后果，例如：
a, 为满足客户要求而让项目团队超负荷工作,就可能导致利润下降、整体项目风险增加,以及员工疲劳、出错或返工。
b, 为满足项目进度目标而仓促完成预定的质量检查，就可能造成检验疏漏、利润下降，以及后续风险增加。
“质量”与“等级”不是相同的概念。质量作为实现的性能或成果,是“一系列内在特性满足要求的程度” （ISO 9000）[18]。等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类。项目经理及项目管理团队负责权衡,以便同时达到所要求的质量与等级水平。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级产品不一定是个问题。例如：
a, 一个低等级（功能有限）产品具备高质量（无明显缺陷），也许不是问题。该产品适合一般使用。
b, 一个高等级（功能繁多）产品质量低（有许多缺陷），也许是个问题。该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效。
预防胜于检查。最好将质量设计到可交付成果中,而不是在检查时发现质量问题。预防错误的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本。
根据不同的项目和行业领域,项目团队可能需要具备统计控制过程方面的实用知识,以便评估控制质量的输出中所包含的数据。项目团队应了解以下术语之间的差别：
A,“预防” （保证过程中不出现错误)与“检查” (保证错误不落到客户手中)；
B,“属性抽样” (结果为合格或不合格)与“变量抽样” (在连续的量表上标明结果所处的位置,表明合格的程度）；
C,“公差”（结果的可接受范围）与“控制界限”（在统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界）。
质量成本(C0Q)包括在产品生命周期中为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求,以及因未达到要求(返工)而发生的所有成本。失败成本通常分为内部(项目团队发现的)和外部(客户发现的)两类。失败成本也称为劣质成本。组织选择投资缺陷预防,因为这会使组织在产品生命周期中获益。由于项目的临时性,针对产品生命周期的C0Q决策,通常是项目集管理、项目组合管理、PM0或运营的关注点。
按有效性递增排列的五种质量管理水平如下：
A, 通常，代价最大的方法是让客户发现缺陷。这种方法可能会导致担保问题、召回、商誉受损和返工成本。
B, 控制质量过程包括先检测和纠正缺陷,再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本,主要是评估成本和内部失败成本。
C, 通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷。
D, 将质量融入项目和产品的规划和设计中。
E, 在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化。
项目质量管理的趋势和新兴实践
现代质量管理方法力求缩小偏差,交付满足既定相关方要求的成果。项目质量管理的趋势包括(但不限于）：
A, 客户满意。
了解、评估、定义和管理要求，以便满足客户的期望。这就需要把“符合要求”（确保项目产出预定的成果）和“适合使用”（产品或服务必须满足实际需求）结合起来。在敏捷环境中，应该让相关方参与团队工作，确保在整个项目期间始终做到客户满意。
B, 持续改进。
由休哈特提出并经戴明完善的“计划—实施一检查一行动(PDCA)”循环是质量改进的基础。另外,诸如全面质量管理(TQM)、六西格玛和精益六西格玛等质量改进举措也可以提高项目管理的质量以及最终产品、服务或成果的质量。
C, 管理层的责任。
项目的成功需要项目团队全体成员的参与。管理层在其质量职责内,肩负着为项目提供具有足够能力的资源的相应责任。
D, 与供应商的互利合作关系。
组织与其供应商相互依赖。相对传统的供应商管理而言，与供应商建立合作伙伴关系。对组织和供应商都更加有益。组织应着眼于长期关系而不是短期利益。互利合作关系增强了组织和供应商互相为对方创造价值的能力,推动他们共同实现客户的需求和期望，并优化成本和资源。
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
为引导变更,敏捷方法要求在整个项目期间频繁开展质量与审核步骤,而不是在面临项目结束时才执行。
循环回顾,定期检查质量过程的效果;寻找问题的根本原因,然后建议实施新的质量改进方。法;后续回顾会议评估试验过程,确定新方法是否可行,是否应继续使用,是否应该调整,或者直接弃用。
为促进频繁的增量交付，敏捷方法关注于小批量工作，纳入尽可能多的项目可交付成果的要素。小批量系统的目的是在项目生命周期早期（整体变更成本较低）发现不一致和质量问题。