结构设计项目管理思考浅析
近年来多地已经试行建筑师负责制，明确了要以责任建筑师为核心的设计团队，充分发挥团队的技术优势和主导作用，对民用建筑工程全过程或部分阶段提供设计咨询管理服务。
结构师作为设计团队的成员之一，要做好全过程的咨询管理服务，首先做好结构专业的设计管理。
结构设计管理与通常所说的“项目管理”有一些共通性但又有显著不同，主要原因是设计工作在建筑工程过程中不占主导地位，而且结构设计在设计工作中也不占主导地位，因此结构设计管理通常要解决的是“如何配合”的问题。
当前设计市场对结构专业的设计周期管理能力、精细化技术能力、成本控制能力要求不断提高，同时设计团队又面临年轻化趋势，在这种形势下如何做好结构设计管理，是一个需要探讨的问题。
1当前结构设计管理的一些难点
在分析结构设计管理之前先要了解下结构设计工作的几点特殊性:首先是结构设计是以脑力劳动为主的复杂的创造性劳动，成果质量必须依赖于设计师的技术能力和工作积极性，因此必须重视设计团队及设计人的培养和管理;其次是设计成果具有一次性、唯一性要求，只有最终创造价值的工作量才是有效工作量;最后是设计单位和结构设计师必须对建设项目的设计质量在保质期内终身负责，无论项目的管理难度或技术难度多高，都要保证结构的安全性即设计质量不能失控。
1.1设计周期的不确定性
如果一个设计项目有明确合理的设计周期，能够按部就班的按照质量管控流程完成结构设计，那么设计质量是有保障的，管理难度和风险都较小。
但也有这样一类项目:从方案结构配合阶段开始到施工图完成，设计周期一直处于“开始-暂停-修改-再开始”的循环，有的可能几个月就能完成，有的可能持续数年。
这类项目可以称之为“不确定设计周期项目”，根据对最近几年项目的粗略统计(图1)，设计周期的不确定性实际上是逐年增加的。
造成设计周期不确定的因素较多，通常也并不是由于建设方主动调整，而是受方案、市场营销等多方面影响。
反映到结构设计管理上就是项目的参与人员和进度无法固定，需要根据条件变化及时调整。
当设计团队同时承担多个项目的设计工作时，这种不确定性影响提高了设计管理的难度，同时又加剧了设计质量失控的风险。
1.2设计流程管理的局限性
以往的设计质量管控流程将设计过程从方案设计到施工图分为10多个甚至20多个节点，每个节点有具体的工作内容，部分节点还有验证环节。
这种流程化的管理方式是以有足够的设计周期为前提制定的，每一个节点需要相应的时间来完成。
当面对不确定设计周期项目时，这种流程化管理方式带来2个问题:一是在方案修改调整中增加了无效工作量，对频繁修改项目尤为严重;二是当假定的设计周期不存在时，质量管控流程无法执行，造成设计质量失控。
1.3项目频繁修改严重影响设计人员效益
如果设计方案修改出现在施工图阶段，这种调整对建筑及其他专业来说可能只是平面的修改，但对结构专业却是灾难性的。
结构模型具有较强的整体性，哪怕局部的改动也会对整栋建筑的配筋产生影响，轻则重新核对梁板柱配筋，重则需要调整结构布置，前一阶段的工作基本白费。
施工图阶段的方案调整势必造成设计人员对已完成部分的检查修改，图2、图3中对比了常规项目和频繁修改项目的工作量，可以看到后者基本是前者的几倍，由于设计成果的一次性，这些增加部分均为无效工作量，降低了设计人员效益，影响了设计人员的收入。
如果长期或多个项目均有降低设计人员效益的情况，会严重影响设计人员的工作积极性，而设计毕竟是依靠设计人员的脑力工作，积极性降低会严重影响设计节点和成果质量。
单纯依靠设计人员自身调节应对效益降低是不现实的，有必要通过改变工作方式或设计项目管理方式来减少项目频繁修改的影响。
1.4建设方技术管理专业程度提高
近年来包括注册结构师在内的专业技术人员进入建设单位设计管理岗位上的人越来越多，这一方面是出于建设方对设计质量管控的需求，另一方面也是出于建设方对结构设计成本控制的要求。
设计质量管控体现在建设方对精细化设计要求不断提高:对设计过程有结构方案、基础方案选型汇报;对梁、板、柱墙布置方式等技术细节有统一措施要求;对施工图设计成果有内审要求。
也有部分建设单位对施工图采用“评分制”方式，对全专业施工图纸进行打分，对精细化设计要求进行量化评价。
成本控制体现在对施工图成果的经济性指标核算上:房地产开发企业均有自己的一套成本统计标准，对设计成果经济性进行对比评价。
建设方技术标准的提高对设计团队的技术能力提出了更高的要求，同时也增加了结构设计管理的难度。
刚开始接触“评分制”项目的的时候，设计人员均感到难以适应，后来通过加大培训力度及调整校审流程等方式，让设计人员逐渐熟悉精细化的标准和建设方的管控流程。
通过几年时间的项目配合，设计团队逐渐适应精细化的设计方式，也能够在评分中获得较好的成绩，最终提升了在所有设计项目中的精细化水平。
从这点上来看，调整设计管理方式积极应对建设方标准的提高，对设计团队的技术进步也有一定帮助。
由此带来的还有一个变化就是对项目结构负责人协调工作量的加大，直观的感受就是现在的项目结构负责人越来越难。
即便是以往能够同时协调多个项目的有经验的结构负责人，这两年也只能同时期仅配合一两个项目。
因此需要加大项目负责人的培养力度，提高项目负责人在团队中所占比例，避免结构负责人项目过于集中，才能确保设计项目的顺利推进。
1.5设计团队的年轻化影响
近年来由于设计单位规模扩大及人员更替，设计团队人员年龄普遍趋向于年轻化。
年轻化团队的优点就是团队活力增加、可塑性较强、具有较强的学习能力，这也为更灵活的设计管理方式提供了发挥空间。
同时也有利于在设计团队中推广使用半智能化的辅助设计软件。
当然也有明显的缺点:一是设计人技术能力不全面，在流程管理中任务量最多的设计人可能经验和能力不足以独立完成设计，更谈不上自校自检;二是设计团队需要有系统的技术培训体系，仅靠传统的老员工“传帮带”方式是难以满足要求的。
结构设计的经验积累依赖于实践，提升设计人的技术能力还是要靠参与实际项目设计工作。
随着建设方技术要求的提高，如何解决能力与需求两者之间的矛盾是结构设计管理的一个重要问题。
建议将设计工作环节部分拆分，让设计人能够循序渐进的参与实际项目设计;同时做针对各个设计环节面向新手的专题培训，以帮助设计人更快的适应工作。
以上是对当前结构设计管理难点的一些分析，可能并不全面，但已经说明了设计团队要应对这些困难和挑战，需要及时调整设计管理的方式和思路。
2改进结构设计管理的一些努力
2.1改变工作分配方式---设计的“碎片化”
设计工作常见的分配方式有分包式和流水线式:分包式即将项目按单体子项拆分，由设计人独立完成单独子项的全部结构设计工作，这种方式沟通环节较少、子项单体图纸协调性较好但各单体间技术措施需要协调统一;流水线式即将项目按环节拆分，单个设计人完成项目中多个单体的相同环节设计工作，这种方式项目图纸统一性较好、降低校审工作量但单体间各环节需要协调。
这2种方式都有1个共同的问题就是项目参与人数有瓶颈限制，当设计周期紧张的时候难以依靠团队协作完成项目，造成设计人短期工作强度过高。
“碎片化”的分配方式是指将结构设计中的多环节，多流程拆分为可基本独立完成的多任务，由多个设计人共同完成。
这种方式高度依赖于设计团队的协作能力，而且需要统一设计团队的技术措施和图纸表达(图4)。
采用“碎片化”方式的3个目的:(1)突破项目参与人数瓶颈。
(2)可以灵活调整设计人工作强度。
要实现“碎片化”的工作分配方式有4个要点:(1)设计团队技术措施及图纸表达的标准化。
(2)制定明确的工作分界面。
(3)拆分后对应的产值计算方式。
在常规的设计项目中可以将施工图设计拆分为各个独立环节，让设计团队中每一个设计人在不同项目的不同环节中熟悉工作方式和流程。
如果设计团队中每一个设计人对84承担环节能独立完成，相互之间可以作到有序衔接，那么在必要时可以利用整个团队的力量共同完成一个项目。
2.2短流程多线程的工作模式
在频繁修改的设计项目中，有些设计人会在设计前期仅作好配合工作，等到出图节点临近的时候再完成全部施工图设计。
这种工作模式以往是不被赞成的，但是在应对频繁修改项目时，这种模式大幅降低了无效工作量。
能够在设计周期的最后阶段按时完成施工图设计同时又能保证设计质量，需要设计人有较强的技术能力，即便如此仍然难以避免短期的高强度工作(图5)。
能否通过设计团队的协作配合实现这种工作模式
短流程多线程的工作模式是指在项目的前期及修改阶段仅投入主要设计人完成配合工作，当项目条件成熟时再拆分成独立设计环节，因此后期参与人员工作流程短，多名设计人可以齐头并进短时间内完成设计工作。
这种工作模式降低了单个设计环节对设计人技术能力的要求，同时又避免了单独设计人工作强度过高的问题，从团队整体工作效率来说得到了大幅提高(图6)。
2.3结构设计的“半智能化”
要达到缩短设计周期、提高设计质量、降低设计人力成本的目标，必须要加大结构设计中的智能化程度。
目前结构设计应用软件领域已经出现了一些智能化软件，虽然距离一键生成结构施工图还有些差距，但已经可以完成按指定配筋库配筋、自动调整通长筋、自动调整文字重叠、自动规范校核等功能。
这些半智能软件与人工制图相比，虽然在设计的合理性及图面质量上稍有差距，但是在工作效率和准确度上提高太多。
如何利用好这些半智能化软件，发挥其优势又能满足施工图的质量要求
关键在于设计人员对软件的熟练成度。
在向结构设计团队推广智能化软件应用的过程中，会出现2类问题:一是软件不熟练难以生成施工图;二是参数不合理导致成果可用度低未能提高工作效率。
因此建议半智能化软件不必人人会用，宜专人操作;有条件的话可以组建专门的操作团队。
对操作人员做软件的相关培训，再经过大量的项目实践锻炼提高熟练度。
2.4设计团队的扁平化管理
扁平化的管理方式就是通过破除传统管理的层级结构、减少管理层次、增加管理幅度，来建立一种紧凑的横向组织。
设计团队采用扁平化的管理方式有几个优点:(1)团队管理层次可以大大减少，控制幅度大大扩展，这意味着可以灵活调整每个设计人的工作内容。
(2)适应外部因素影响造成的不断变化，对设计周期和项目变动都能及时应对。
(3)对优秀的设计人才更容易调整资源培养，这点在年轻化团队中尤其重要。
但扁平化管理并不是简单把组织结构拍平，对设计团队来说重点是增加管理幅度。
增加幅度意味着团队管理者需要了解每一个设计人的工作状态和工作强度，后者可以通过制定计划表格来反映，那么如何了解设计人员的工作状态
设计工作最终要通过施工图成果来实现价值，实际上施工图成果也最能直观反映设计人员工作积极性和技术能力。
因此建议设计团队的管理者要参与施工图的校审工作，及时把握设计人员的工作状态。
结构设计项目的管理难度可以分为3个层次:(1)常规项目且有正常设计周期，这类项目管理难度较小设计质量易保证。
(2)技术复杂或技术精细话要求高或设计周期紧张的项目，需要根据不同的要求采取相应的管理措施才能完成。
(3)同时具有技术复杂和设计周期紧张因素或周期特别紧张的项目，这类项目管理难度大质量失控风险高。
正如结构设计工作在建筑物各种不规则情况下都要保证结构安全一样，结构设计项目的管理方式也要在各种难度下都保证质量管理不能失控、设计团队不能失控。
以上管理难点的分析及对管理方式的改进，都是为了能够更好的适应设计市场的变化，保障设计项目顺利完成。
结构设计项目的管理并无章法可循，这些措施多为实际项目经验的总结，其中难免水平不足之处，欢迎批评指正。
全国建筑设计周期定额.建质函〔2016〕295号.
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