管理学复习 SIXFLYSUN 管理学--来自刘飞阳抄袭
2.管理者的分类:
中层管理者(责任心)承上启下。
基层管理者(责任心)主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。
例如，汽车厂生产车间一个工作小组的主管人员，医院妇产科的护士长等
A.管理的任务:实现本组织的目的和使命;使工作富有活力，并使员工有所成就;关心对社会的影响，承担社会责任。
B.管理的四大基本职能:
人际技能:与人共事、激励或指导组织中的各类员工或群体的能力。
概念技能:一种洞察既定环境复杂程度的能力和减少这种复杂性的能力。
高层管理者应具有
2.管理的基本特征
(2)管理的主体是具有专门知识，利用专门技术和方法进行专行活动的管理者。
(3)管理的客体是组织活动及其参与要素。
3.管理工作的内容:决策、组织、领导、控制和创新等一系列工作。
4.管理二重性:管理的自然属性和社会属性。
5.管理的基本原理:人本原理;系统原理;效益原理;适度原理。
1.泰勒的科学管理研究:
①改选工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人;
2.韦伯的科层组织体系
①科层组织或科层制度，通常亦被译为官僚组织，官吏政治，是一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度;
科层组织是按下列规则来建立或组织运行的:
(1)作为正式职责分配日常活动;
(2)授权，并且由官员能加以控制的某种强制手段来严格地加以限制;
(3)对于正常而继续地履行职责来行使相应的权力方法有所规定:只有按一般规定 符合条件的人才会被雇用。
②韦伯认为，为社会所接受的合法权力有三种类型:
传统型权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯要求之上。
这是一种对田法律确定的职位或地位的权力的认同。
4.管理思维的系统观一-巴纳德
②协作系统三个基本要素:协作的意愿;共同的目标;信息的沟通。
③经理人员的职能:
(1 )建立和维持一个信息系统;
(2)从不同的组织成员那里获得必要的服务;
第三章决策与决策过程
2.决策与计划的关系
决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的活动和活动方案的落实提供了实施保证。
3.决策分类
按环境可控程度:确定型决策;风险性决策;不确定型决策
按决策问题:
程序化决策:即在问题重复发生的情况下，决策者通过限制或排除行动方案
(2)头脑风暴法:请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。
通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间里取得较明显的成果。
(3)德尔菲法:依靠专家背对背的发表意见，各抒已见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。
选择活动方案的评价方法(1)决策树: 用树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。
(2)机会评价框架
第四章环境分析
组织环境的定义:是指存在于-一个组织内部和外部的影响或制约组织活动的所有潜在因素的总和。
分类: (1) 外部环境: - -般环境因素:间接影响组织活动的外部因素
任务环境因素:直接影响组织活动的外部因素
(2)内部环境:文化环境: 间接影响组织活动的内部因素
物质环境:直接影响组织活动的内部因素
(1) - -般环境因素(PEST):
政治法律环境:政治制度、法规;政府的稳定性:政府行政干预和控制的趋势:特殊的经济政策:环保、外贸、就业立法等
社会文化环境:生活质量的态度:就业预期:结婚率;妇女就业;人口增长率:人口迁移:文化及亚文化
经济环境: GDP的变化;通货膨胀率:利率;储蓄率; 个人可支配收入;货币供给;行业结构:市场需求等
自然环境:地理外置、气候条件以及自然资源状况
技术环境:国家研发投入的流向:行业研发投入的流向:科研的重点:产品创新:专利保护:新技术的商品化等
(2) 任务环境因素
潜在进入者polential entrs
行业内现有企业(rivalry among existing firms)
替代品生产者(substitutes)
供应商的力量(bargaining power of suppliers)
购买者的力量(bargaining power of buyer)
2.计划的类型
①战略、战术、作业计划(影响范围)
战术计划是有关组织活动具体如何运作的计划。
作业计划是给定部门或个人的具体行动计划。
专业计划是涉及组织内部某个方面或某些方面的活动计划。
项目计划是组织针对某个特定的课题所制定的计划。
3.滚动计划法:努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一.种方法。
4.目标管理(MBO)是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度。
5.PDCA循环: plan 计划do实施check检查action 行动
6.预算管理内涵:
2.影响因素:环境，战略，技术，规模，发展阶段。
3.组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解，组合，协调的框架体系。
4.机械式组织和有机式组织的比较
5.(1)直线职能制组织
优点:指挥与专业化管理相结合;能够有效减轻管理者负担。
缺点:协调难度加大;损害下属的自主性;降低对环境的适应能力;降低决策效率;增加管理成本。
适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小企业。
(2)事业部制组织
特点:“集中决策，分散经营”
缺点:机构重复设置导致管理成本上升:容易滋生本位主义。
(3)矩阵制组织
优点:机动性强;目标明确、人员结构合理;通过异质组合实现创新;沟通顺畅。
缺点:稳定性差;多头指挥;权责不对等。
6.正式组织和非正式组织内涵和区别
区别:目标不同，行为逻辑不同，结合紧密程度不同，权威的来源不同。
7.管理幅度设计
影响因素:工作能力;工作内容和性质;工作条件与环境;成员的差异性。
8.集权与分权
9.直线与参谋的关系直线管理人员与参谋人员之间的区别:
9.直线与参谋的关系
直线管理人员与参谋人员之间的区别:
直线与参谋的联系:
①都是组织的管理者，共同为组织目标服务;
②参谋为直线管理者提供咨询、建议与审查等方面的专业服务;
④直线和参谋的角色可以转换。
1.组织内部选聘
缺点:不利于引人新思想;人际关系复杂，人际矛盾加剧，导致经营思想保守、墨守成规等产生不公正现象和庇护关系。
途径:组织内部人员的提升;组织申部职机位的调动。
2.组织外部人员招聘
组织文化的内涵:是指组织在长期发展过程中形成和发展起来的、被组织成员所接受、遵循和共享的共同的价值观，它规定了在组织中哪些行为是可接受的，并通过故事、符号等方式来传播。
2.组织文化的构成:组织层(表层文化)，制度层(中层文化)和精神层(核心文化)。
①导向功能②凝聚功能③激励和约束功能④辐射功能⑤调适功能
组织文化的构成:精神层次制度层次 行为层次物质层次
组织文化的特点
(1)组织文化的核心是组织的价值观
(2)组织文化倡导的观念为组织成员共同认可和执行(3)组织文化在内容和形式上有其个性化特征
(4)组织文化的作用方式隐蔽，时间持久
2.领导的权利来源
奖赏权力，强制权力，法定权力，参照权力，专家权力
3.独裁型，民主型和放任性领导
民主型的领导认为权力来源于他所领导的群体，人们受到激励后可以自我领导，因此应该尽量采取授权管理，鼓励下属参与决策。
4.管理方格理论(维度:对人的关心和对生产的关心) p203
①(1, 9)方格:乡村俱乐部管理
②(9, 1)方格:任务型管理
③(1, 1)方格:贫乏型管理
④(9,9)方格:团队型管理
⑤(5, 5)方格:中间型管理
这类领导方式对生产和对人的关心都是适度的，其基本假设认为,极端会引起矛盾,因此需要折中,用放弃某种东西的一半来换取另-种东西的一半，以求一种平衡。
5.情境领导模型(维度:任务行为和关系行为)p206
参与(S3,低任务/高关系行为):领导者让下属参与决策，自己提供便利条件给予支持。
授权(S4,低任务1低关系行为):下属自己独立解决问题。
情境领导模型中的“情境”关注的是下属成熟度。
前者指的是下属主动承担责任、获得成就的愿望,后者指的是下属的工作能存包括机
R3:成熟度较高。
R4:成熟度高。
下属既愿意又有能力去承担任务。
情境领导模型强调有效的领导应该根据下属的成熟度去匹配相应的领导者行为，而不存在一般意义上最好或最差的领导。
当下属既愿意又有能力去承担任务时(R4)，领导者应当放手，只需授权并充分信任地让下属自己寻找方向，解决问题，不需要做太多工作(S4)。
6.费德勒的权变领导理论(领导者风格和情境的有利性) p212
情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。
任务取向型领导者在非常有利或相对不利的情境下表现更好。
最后要说明的是，费德勒认为个体的领导风格与个性有关，很难改变，因此要更好地匹配领导者的风格和情境的有利性，以提高组织绩效，只有两种方法:-种是根据情境选择合适的领导者;另一种是改变情境，如清晰定义工作任务、提高职位权力，以适应领导者的风格。
第十章激励(重点)
2.四种人性假设
经济人假设X理论(麦格雷戈)
社会人假设(梅奥提出)
自我实现人假设Y理论(麦格雷戈)
复杂人假设超Y理论(艾德佳·沙因)
3.马斯洛的需要层次理论
需要层次理论的主要观点如下:
生理需要是人类维持自身生存与发展的需要，如吃饭、穿衣、饮水、住房等需要。
自我实现需要是人类追求至高人生境界的需要，如实现个人理想和抱负、发挥个人潜能等方面的需要。
(2)以上五种要可以分为高、低两个层次，其中生理需要、安全需要和社交需要都属于低层次的需要，这些需要通过外部条件就可以满足。
(3)人的需要有一个从低层向高层发展的过程，当较低层次的需要基本得到满足后，更高一层次的需要就会出现。
(4)任何一种需要并不由于高一层次需要的出现而消失，各层次需要之间是相互依赖并以重叠波浪形式演进的。
(5)未满足的需要才具有激励作用已基本得到满足的非优势需要对人不再具有激励作用。
(2)人们对相对报酬的比较体现在横向比较和纵向比较两个方面。
(3)相对报酬比较的结果会使人们产生公平感或不公平感。
在这种情况下，当事人也会有不公平的感觉,但往往不会因为自己多拿了报酬而主动增加投入。
(4)公平感是一种主观心理感受，是人们公平需要得到满足的一种直接心理体验。
5.行为强化理论
2.沟通的类型
从管理学的角度来看，最主要的分类有两种:在人际沟通层面上的言语沟通与非言语沟通;在组织层面上的正式沟通与非正式沟通。
3.影响沟通的障碍:人际障碍，组织障碍，文化障碍。
4.克服沟通障碍的方法:学会倾听，重视反馈，克服认知差异，抑制情绪化反应。
5.冲突的概念
第十二章控制的类型和过程
1.控制的概念
2.①前馈控制
②现场控制
③反馈控制
3.控制的过程:确定标准，衡量绩效，分析与纠偏。
4.控制的方法
财务控制:预算控制、比率分析、审计控制
人员控制:人事比率控制:业绩评估;直接的管理控制;
直接的控制替代: 员工态度评价作业控制:生产控制、库存控制、质量控制和成本控制等。
第十五章创新管理
1.创新的内涵与过程
2.技术创新及其管理具体内容
3.管理创新的主要方式
管理工作的维持和创新的关系
在目标和方向上的不同表现为在基本职能上的差别。