生态型组织是数字化的必然选择
企业数字化的过程，就是信息化、数字化、智能化的过程。数字化要求企业将所有的商业价值活动转向以客户为中心，提升企业的产品和服务能力，从而驱动企业内部流程的优化。用户体验是数字化的终极目标，响应时间是数字化的检验标准，决策模型是数字化的核心武器。但所有这一切的落地，都离不开组织的转型。生态型组织与数字化是一对孪生兄弟，天生合拍、彼此成就。一、美军的数字化转型假如将提出工业4.0的2013年作为数字化转型元年，建立第一支数字化部队的 2003年则是军事数字化转型实践的开始。因此，要理解刚刚起步的数字化转型，我们需要将视线放远，来观察军事的数字化转型，其标志性的起点就是第一次海湾战争[1]。1991年，以美国为首的多国部队发动对伊拉克的战争，美军取得了完胜。作为人类历史上第一场信息化战争，美军通过信息技术极大地压缩了指挥系统的层级，令后端的指挥人员尽可能快地直接指挥前端的作战人员，将命令传递的中间环节压缩到极限。反映到战场上，虽然双方作战人员的总人数、总坦克数相差无几，但在每一个孤立战斗中，美军总能调集数倍于伊军的资源实现空地一体战，这并不是双方的作战计划有高下，而是计划传递到执行的速度在决定胜负。2003年开始，美军开始尝试数字化转型。如果说第一次海湾战争体现的是信息化，那么第二次海湾战争体现的则是数字化。在第一次海湾战争中，美军从发现目标到摧毁目标需要72小时，因此只能对雷达站、固定工事、指挥部等固定目标具备精确打击能力。而第二次海湾战争，美军已初步具备发现即摧毁的能力，其原因是数字化技术赋予美军实时感知及应变决策的能力。如果说信息化技术仅是在加速命令传导过程的话，那么数字化技术在加速命令的形成本身。在这样的组织体系下，指挥与执行的边界是模糊的，最前端的作战人员并非是被动接受指挥的对象，他们通过数据链感知变化，参与到指挥过程中来。一个身处最前线的侦察兵，甚至可以参与调动巡航导弹、战斗轰炸机、自行火炮等战斗资源，对战场上新发现的目标优先级进行决策。于是，二战中常见的狂轰滥炸不见了，取而代之的是外科手术式的精确打击。二、数字化的特征军事上的数字化变革，对企业的数字化产生深刻的启示。企业数字化的过程，就是信息化、数字化、智能化的过程。信息化是立足企业内部价值链建设信息系统，以达到降本增效的目的，客户只是整个价值链中的一环。数字化要求企业将所有的商业价值活动转向以客户为中心，提升企业的产品和服务能力，从而驱动企业内部流程的优化。智能化则是在数字化的基础上，模拟人的思维和行动，提供“拟人智能”的特性或功能，减少人所需要付出的智力活动。在实际落地过程中，数字化与智能化并不是截然分开的，而是因数而智，所以也可以合称为“数智化”。数字化或者数智化，可以概括为通过连接产生数据，基于数据产生智能，基于智能赋能商业，进而推动企业业务新的增长[2]。企业围绕一系列决策触发、生成、变更、传递、执行来运行，其决策是否优化以及决策效率直接决定企业的成败。数字化的核心任务，就是利用数字化技术，从现有的组织与运行模式中抽离出决策因子，再逐步汇聚这些因子并构建成决策模型，最终实现企业响应变化的极致能力，为用户带来惊喜体验。1. 用户体验是数字化的终极目标企业数字化所带来的根本变化是企业的所有商业价值活动转向以客户为中心。上一代企业是产品思维，用很少的人设计的产品、内容、策略，服务一类人；而在物质极大丰富的今天，下一代企业需要转变为用户导向，用机器生产的海量规则（亿-千亿），服务所有人，做到千人千面。比如针对不同客户，给予不同的信用等级，制定个性化的保单，生产体现个体特征的汽车等。2. 响应时间是数字化的检验标准响应时间是用户体验的重要内容之一，是数字化的检验标准。千人千面的用户体验不是以牺牲效率来换取的，反之，响应时间是数字化的检验标准。响应时间本身也是用户体验的一部分。数字化带来实时感知、实时分析、精准决策与敏捷行动。比如京东618活动中，从用户下单到送货上门，只需9分36分；平安产险从出险报案到用户拿到理赔款项，只需28分钟。3. 决策模型是数字化的核心武器诺贝尔获奖者赫伯特∙西蒙（H. Simon）提出“有限理性”，人们信息加工的能力是有限的，没有能力同时考虑所面临的所有选择，无法按照充分理性的模式去行为，在决策中实现效率最大化[3]。决策触发的灵敏度越高，决策在时间维度上的表现就越好；目标、约束、变量的维度越多，其决策难度就越高。在“有限理性”下，用人脑来进行高难度决策就会越来越偏离最优决策。所以，能否建立好的决策模型就成为数字化成功与否的核心武器。在消费互联网方面，建立决策模型有利于降低流量分发的边际成本。比如唯品会的“独立审核”+“免费门票”+“购买门票”的决策模式，以机器决策为主，将流量分发给最受客户欢迎的品类。但如果品类负责人判断出某个品类会有很大的销量，则可以通过“免费门票”，甚至是“购买门票”即购买额外的流量来支持某个有潜力的品牌，来避免机器决策的盲区，形成互补，使得流量得到最大化的利用。在产业互联网方面，建立决策模型则有利于形成标准化的流程与方法，降低从业人员的方差，提升服务质量。比如贝壳把一笔交易细分为10个环节，并且确立每个环节中经纪人需要承担的责任，从而把一个复杂的流程去耦合（decouple），用标准化的“接口”对多人的劳动成果进行整合。这就打破了房产中介之前的“纵向一体化”的方式，即一个经纪人服务从房源端（卖家）到客源端（买家）整个交易流程，改变了整个行业的混乱和低效，大大提升服务质量。三、生态型组织是数字化的必然选择伊军与联军最致命的差距并非在装备上。真正决定胜负的是军队组织方式的变化。海湾战争，是一支拥有先进装备且在组织上完成数字化转型的军队，在屠杀另一支装备也很先进、但却沿用旧有组织形式的军队。换言之，假如组织不能完成符合技术革新的转型，徒有技术先进的装备也没有任何意义。我们可以想象，一支用旧有体系组织起来、采用自上而下树状单向指挥体制的部队，即使用最先进的数字化技术与主战装备武装，其结局与海湾战争的伊拉克军队一样，是
注定要覆亡的。相应的，一支在组织上不进行数字化转型的企业，纵有再多的数字化试点，充其量也不过是数字化技术的堆砌罢了，这样的量变绝无可能产生质变。机械型组织的形成，在很大程度上，源自于“有限理性”，即人脑处理变量能力的局限性。企业的决策只能依赖于有“丰富经验”的老人，即老板和精英团队。企业借助外部咨询公司的力量，进行周密的市场调研和测算，制定详细的五年规划。同时严密的作战部署，将多目标、多约束、多变量的决策“流水线化”，让每一个岗位做有限决策，再通过流程串起来解决复杂决策。这个决策过程一定是缓慢的，响应变化的能力自然是低下的。另外，企业除前线销售与客服人员之外的大部分人员并不接触最终用户，“以客户为中心”实际上是无实质内容的口号，整个组织形态就是“以上级领导为中心”、自上而下的机械型组织。在生态型组织里，需要让前线能听到炮火的人作决定。但让前线做决定的前提条件是赋予前线人员足够决策的信息，并用决策优化模型对其进行决策支持。如果缺乏信息与决策优化系统，前线人员必然受制于管道视野与人脑算力的限制，即使能做决定，也会陷入一叶障目或局部最优化。因此，决策模型的建立是前线决策的前提条件。而在数字化的背景下，企业依靠大量信息建立了更为科学的决策模型，这就使得生态型组织就有了实施的基础，从而提高了响应速度，最大化地提升用户体验。组织数字化转型的目标，是决策权向前线人员转移，因此数字化组织的重点由离客户越近的人员调配资源，而不是由层级越高的人员调配资源。所以说，企业的数字化转型本质就是组织进化。数字化与生态型组织，是孪生兄弟，彼此成就；生态型组织与数字化，天生合拍。参考资料：[1]《工业企业的数字化转型》，IBM商业研究院[2]《中台实践》，陈新宇、罗家鹰、江威、邓通等著，机械工业出版社[3]《组织社会学十讲》，周雪光著，社会科学文献出版社内容节选自实战派组织进化专家王秀梅老师的书籍《组织罗盘》