冲突思维：打造强大战略的关键之道
在动荡的环境下，成功的战略是那些被构想成多元化选项组合而非单一路线图的策略。要想成功地创建和传达这样的战略，管理者就必须拥抱不相容和不协调的想法，接受观点的碰撞，并在产生想法时及时分享，而不是延续传统的思维模式（先思考后分享）。为了实现这一点，领导者需要培养一种文化，员工可以畅所欲言提出意见，并不会害怕因此受到责罚。《哈佛商业评论》最近的一篇文章提出，在当今这个不确定的、快速变化的世界中，由于无法预知未来发展，企业需要采取激进的战略范式，即不断探索新选项。但是，这对企业来说并不容易，企业面临着高昂的成本，风险与复杂性的增加，甚至可能导致人员冗余。企业能发挥的资源，尤其是成本，是有限的，这就让新战略的制定难上加难。除了文章中提到的要打破战略中一系列的传统权衡外，还需要用新的方式来思考、沟通和领导战略。从根本上说，我们必须意识到：战略不再是一个单一的、不变的路线图，而是一个需要全新玩法的可能性组合。要想在这个激进选项当道的世界里成功，管理者和领导者必须接纳：一般来说，企业与个人都同时致力于多个项目和任务，尽管可能大有不同，但是在根本上与某种战略和未来视野保持一致。然而，考虑到未来的不确定性，企业应该制定和执行不同的甚至是不兼容的方案。例如，英伟达（NVIDIA）在销售显卡的同时，也建立了云订阅服务，可用于远程访问显卡，并将游戏或者其他软件串流到（非英伟达驱动的）设备上。这样一来，降低了流媒体延迟，提高了英伟达云产品的吸引力，但同时可能减少其传统硬件的业务量。不一致的想法对优化可选项大有益处。因为未来的收入来源更加多元化，提升了抗风险能力，并在依赖于集中计算的可行未来中占据一席之地。英伟达此举还扩宽了未来创新的方向，因为云计算产品不仅会因硬件的突破而更新，还会因流媒体软件的升级而得到改善。未来的赢家需要具备接受不兼容方案、对未来不同看法的能力，探索由此产生的“可能性之树”的不同分支，并随着未来的走向，分配每一分支的注意力和资源。组织的利益相关者对未来的看法也许不同。就像所有人都坐在一条船上，船上的每个人都有想象的权利，但考虑到我们都在同一条船上，同步划船能使我们更快、更高效地抵达终点。但是，在一个充满不确定性的世界里，我们可能甚至不知道目的地在哪，或者，不知道这条船是否为去往目的地的最佳工具。因此，目标一致不能再成为主导原则。面对不确定的未来，企业将需要培养多样化的观念（对现实的感知）和观点（对未来的看法）。故事是沟通战略的常用方式，因为故事能将复杂的现实简化为易与理解的内容。但是，如果追求了不同的甚至相反的未来选择，我们就不能依赖单一不变的战略叙事。相反，组织需要宣传分享多样的、不断更新的故事，以支撑不同战略选择。例如，过去的几个月，在备受瞩目的人工智能战略方面，微软发表声明，强调其软件具有充当教练、助理或自动化引擎的作用。有些故事突出了人类在其中的作用，有些则没有。尽管这些故事不可能在同一时间、同一背景和同一受众面前都是真实的，但微软紧跟快速变化的世界，具备了不断改进战略叙事、更迭产品的能力。在这样一个充满故事的世界，组织需要放弃追求叙事的完全一致性和稳定性的目标——这被视为诚信的标志之一——要去接受多样性和变化。路易斯·郭士纳（Lou Gerstner）为有效利用不一致沟通提供了一个很好的例子。1993年4月，他加入IBM担任首席执行官时，向投资者和媒体宣布：“IBM现在最不需要的就是构想”，他将专注于精简和执行。但实际上，他却推动了一个新构想的实践：帮助企业利用互联网发展业务。上任不到一年内，他公开分享了这一构想，不久之后围绕这一构想推出了5亿美元的广告宣传活动，使得 IBM成为这一领域的早期领导者。就像故事是沟通的工具一样，对话也是制定和测试战略的重要方法。把想法说出来，哪怕是说给自己，也有利于组织思维，发现逻辑中的缺陷。正如诗人与戏剧家海因里希·冯·克莱斯特（Heinrich von Kleist）在1805年的文章中说道：“食欲来自于吃，想法来源于说。”在追求激进、多元化选择时，与他人交流能扩宽、改进这些思路。与其想了再说，不如把对话当成一种思考的方式。大声表达自己的想法，记录反馈意见，进而改进和重塑自己的思路。这些有价值的反应，让分享多元的观点大有裨益。我们可以将E. M. 福斯特的名言 “直到把话说出来，我才知道自己在想什么。” 扩展为：“直到看到别人的反应，我才知道自己在想什么。”言之于口，可以在公司内部实践，尝试和了解不同的想法。例如，高管们可以举办研讨会，在其中扮演行业的先锋者——那些与现有商业模式背道而驰的初创企业——探讨他们的想法，并思考他们为何能成功。这类研讨会或其他头脑风暴，能有效地检验新想法并拓宽思维方式。此外，言之于口也可以向外界展示，通过“试水”来评估公众的反应。比如政治家向媒体透露计划和公司展示原型产品或者是在线上众筹平台宣布新产品的开发逻辑相同。一个最近广为人知的例子就是Twitter首席执行官埃隆·马斯克（Elon Musk）与平台用户公开讨论Twitter订阅服务的定价问题。“领导者的首要责任是定义现实”，赫曼米勒（Herman Miller）公司前首席执行官马克斯·代·普里（Max De Pree）这样写道。因此，他们要发挥在转变思维和沟通方式上的主导作用，以释放更多激进选项。这就要求他们：以身作则：他们必须具备多元的思想，当新的叙事出现时敢于挑战自己。这并不是建议领导者捏造或歪曲事实，而是承认现实可以有多种可能的叙述，这些叙述不一定相互兼容，环境在变化，我们的知识也在不断演进。设定新的规范：为了发挥言之于口的作用，员工必须相信“与同事讨论尚未成型的想法”不会带来职业风险。当然，也要为言论自由设定必要的保护措施，以免当某一想法没有被接受，或最终没有实现时，造成过大的负面影响。营造安全环境：为了促进不同观点的碰撞，领导者需要提供自由发言的空间，确保员工可以放心地尝试新的想法、流程和实践。在动荡的环境下，成功的战略是那些被构想成多元化选项组合而非单一路线图的策略。要想成功地创建和传达这样的战略，管理者就必须拥抱不相容和不协调的想法，接受观点的碰撞，并在产生想法时及时分享，而不是延续传统的思维模式（先思考后分享）。为了实现这一点，领导者需要培养一种文化，员工可以畅所欲言提出意见，并不会害怕因此受到责罚。第五届“年度卓越管理奖”已正式启动征集。全新升级，6大企业实践奖项及单项人物奖，涵盖未来商业多种领域。我们始终相信，在瞬息万变的商业世界中，优秀的本土管理实践和卓越的管理人物将助力更多企业及管理者穿越经济周期、战胜系统性脆弱。垂询电话：010-85657304/0416联系人：丰女士 13911226939电子邮箱：cmcs@hbrchina.org.*本文选自《哈佛商业评论》官方网站，原文题目Why Conflicting Ideas Can Make Your Strategy Stronger.点击图片，查看更多精彩内容马丁·里夫斯（Martin Reeves），米赫内亚·多韦亚努（Mihnea Moldoveanu），亚当·贾伯Adam Job | 文王郡 | 公众号文章编辑点在看让管理新知传的更远