第八章 公司计谋及竞争态势
第八章公司总体战略及 竞争态势 揭阳职业技术学院 经管系 企业战略管理 掌握企业总体战略、并购战略、一体化战略和多样化战略的含义和方法; 理解进入战略和合资经营战略的类型和方法，了解企业战略形成的形成、波特的竞争战略和竞争 优势; 能结合企业实际，掌握企业战略的分析及决策方法。
主要学习目的与要求 ※第一节公司总体战略 三、发展型战略四、紧缩型战略 ※第二节 内部创业进入战略 ※第三节 企业并购 六、企业并购应注意的问题※第四节 一体化战略 第五节多样化战略 ※一、总体战略的概念总体战略是通过企业的内外部环境分析，根据企业宗旨和战略目标，依据企业在行业内所处的地位和水平，确定其在战略规划期限内的资源分配方向及业务领域发展战略。
12※发展型战略又称增长战略，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。
其核心是通过企业竞争优势谋求企业发展状大。
※3)放弃战略 18※进入哪一个经营领域
进行行业分析※如何进入
19※一、产业的结构性障碍还没建立起来 结构性障碍:如原材料渠道的垄断，有效的品牌识别等等。
※二、产业内现有企业的行为性障碍容易被制约 行为性障碍:如垄断限价，进入对方领域，增加生产能力的战略承诺等等。
※三、企业有能力克服结构性壁垒和行为性障碍 克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面: 2、企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务 3、企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容采用内部创业进入一个新的业务领域的应用 20※一、企业并购 Merger acquisition(缩写为M&A) 的含义 ※企业并购，是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势，实现企业经营目标的行为。
Contrdinginterest) 公司购买B公司相当大一部分股份(但不是全部)， 两个公司仍继续存在，但此时，A 公司称为母公司，B 公司 称为子公司。
这对于那些股票不能公开交易或为少数人所持有的企业来说更重要 (10)并购现有的公司可以使潜在的竞争对手退出市场，如果进入该行业的最小规模较大，并购将是减轻激烈竞争 的首选方式 如企业文化、管理风格、被收购公司管理人员和员工的安排等等。
混合并购，是指处于不同产业部门、不同市场，而且这些产业部门之间没有特别的生产技术联系的企业之间的并购。
间接并购，是指收购公司直接在证券市场上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。
收购公司提出收购条件后，如果目标公司接受收购条件，这种并购称为善意收购。
如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意，收购公司在证券市场上强行收购，这种方式称为恶意收 现金收购，是指收购公司通过向目标公司的股东支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。
股票收购，是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。
综合证券并购，是指在并购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票，而且还有认股权证、可转换债券等多种 形式的混合。
一体化战略主要包括两种战略:纵向一体化战略和横向一体化战略。
※一、纵向一体化战略 ※(一)纵向一体化战略的含义及理论依据 纵向一体化战略，又称垂直一体化战略，是指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展型战略。
(2)向后一体化战略:是企业向原材料供给方向发展的战略。
交易费用(M)，是指在市场交易中寻找交易对象，签约交易合同，监督、执行和履行合同，建立保障合同履行的机构 等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。
资产专用性(K)，是指企业对某一交易的依赖性，包括设备专用性、人力资源专用性和厂址专用性等。
一个企业对某一交易关系的资产专业性(K)依赖程度越高，该交易关系的交易费用(M)也越高。
管理费用(B):实行纵向一体化战略以后，企业为了有效地管理新增加的生产部门，要付出一定的管理费用。
※(二)横向一体化战略的利弊分析 43※多样化战略，又称作多角化战略或多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展 战略。
其内容包括:产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
44※本课程根据企业现有业务与新业务之间在价值链上是否相关，又将多样化战略分为:相关多样化战略和非相关多样 化战略。
※一、相关多样化战略 相关多样化战略，是指公司进入的新业务与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系。
范围经济:是指当两种或更多的经营业务在一个公司的集中管理下运作的总成本比作为独立的业务进行运作所发生的成本更低的经济现象。
46※二、非相关多样化战略 非相关多样化战略，是指公司增加与现有的产品、服务、技术或市场都没有直接或间接联系的新产品或服务。
其中瓶装水、乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量居全国第一。
※市场规模: ※2003年-100亿; ※2004年-120亿; ※2005年-150亿; ※2006年-预计180亿。
54案例:娃哈哈集团战略轨迹 ※企业从创建至今使用过多种不同的公司战略。
※4、1996年，与法国达能合资。
※渠道策略:可乐主打农村市场，避开两乐的大城市阵地。
※问题:向成人市场转移中，由于当时财力限制仍采用原来 品牌，一方面扩大了品牌知名度，但也使品牌形象有些混乱，品牌定位由活泼、可爱--时尚、情感。
※从渠道看，公司希望可借助原有网络资源，即实现渠道协同，首批800家加盟店有一半是饮料渠道商。
但是: ※饮料与服装对渠道要求差别很大，前者为大批量少品种产品，选购行不强，后者则为小批量多品种产品，选购性强。
同时，抓住市场机会，开展相关多元化 是可行的。
但此战略的基础是新增业务应能充分利用已经 建立起来的优势，充分利用资源获取协同效应，以便通过 新业务是原有优势得以巩固加强。