第313问：典型管理模型：麦克利兰胜任素质模型？
第313问：典型管理模型：麦克利兰胜任素质模型?1、核心理念麦克利兰于1973年在发表的《测量素质而非智力》一文中正式提出了“素质“的概念。他认为人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好地预测人在特定职位上的工作绩效，这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”就是“素质”（competence）。这些因素决定着工作是否有效，决定着一个人能否产出杰出的绩效。麦克利兰提出的“冰山模型”对素质的构成要素进行了形象的描述，它分为六个层次：1）知识（Knowledge）：个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。2）技能（Skill）：结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。3）社会角色（Social Roles）：社会角色是与个人的某种社会地位、身份相一致的一系列权利、义务的规范和行为模式，是人们对有特定身份的人的期望。4）自我概念（Self-Concept）：指一个人的态度、价值观和自我印象。5）特质(Traits)：个性、身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应，即一个人持续而稳定的行为特性可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。6）动机(Motive)：在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好，如成就、亲和、影响力，它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动（即内心真正想要的是什么？）麦可利兰认为，不同层次的能力素质在个体身上的表现形式不同，人的能力素质就如漂浮在海面上的冰山，知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而社会角色、自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分，而研究表明真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。他把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分称为基准性素质（Threshold Competencies），也就是从事某项工作起码应该具备的素质；而把能够区分优秀者与一般者的社会角色、自我概念、特质、动机称为鉴别性素质（Differentiation Competencies）。后来，美国薪酬协会对素质一词做了进一步的定义，即个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。冰山海平面以上部分容易被观察、被测量、被模仿，容易通过学习发生改变；冰山海平面以下部分既不容易被观察、被测量，也不容易发生改变。competence译为中文为“能力、胜任”更为确切，我国管理学界将麦克利兰素质模型一般称为胜任素质模型。胜任素质就是指在组织管理中驱动员工能做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工以不同方式表现出来的知识、技能、职业素养、自我认知、特质和动机等的素质集合。1981年理查德.博亚齐思在麦克利兰研究的基础上提出了与“冰山模型”类似的“洋葱模型”,简单的说是将冰山模型中知识与技能作为外层、社会角色和自我概念作为中间层、特质与动机作为核心层，就如洋葱是一种层层包裹的结构。越向外层越容易培养和评价，越向内层越难以评价和习得，这与冰山模型在本质上是一致的。1993年斯潘塞等人在麦克利兰冰山模型的基础上，从特征的角度将其冰山模型中的6个层次改为了5个层次。该模型的水上部分为知识和技能，水下部分为自我概念（指态度、价值观和自我概念）、品质和动机。如下图所示，左侧为冰山模型，右侧为洋葱模型。从麦克利兰提出素质模型之后，不仅博亚齐思、斯潘塞等美国学者在深化麦克利兰的研究，而且大量咨询机构也采用了这一方法。对此，麦克利兰也不甘落后。1989年开始对全球各类组织200多项工作所涉及的胜任素质进行观察研究，从众多的胜任素质中提炼归纳出21项通用的素质要素，形成了普遍通用的管理人员的素质模型。在此基础上，由麦克利兰主持的咨询机构于1996年出版了通用的胜任素质词典，内容包括6个基本胜任素质群和21项胜任素质要素。2、适用范围麦克利兰提出的胜任素质的概念，对人力资源管理产生了极为重大的影响，它涉及到人力资源管理的诸多方面，可以更好地帮助企业选拔、培养、激励员工，实现企业人力资源管理的目标，具体包含以下几个方面：1）招聘录用：我们在招聘员工时，传统的方法是依靠基于工作分析制定出的职位说明书（如岗位名称、特征、职责权限、工作条件和环境等）作为任职资格要求，但它很难准确识别岗位胜任素质要求。而胜任素质模型侧重于研究岗位要求与优秀绩效表现相关联的特征及行为，具有较强的绩效预测性，它与职位说明书相结合为企业招聘与录用人员提供了更有参考价值的标准，可以帮助人们做出有效决策。2）员工培训：企业制定员工培训计划是为了帮助员工弥补自己知识和能力等方面的不足，以提高其岗位胜任素质，从而使其达到岗位素质的要求。科学、合理地分析员工的培训需求是培训的首要环节。基于胜任素质模型的培训体系不仅能够发现员工的不足，有针对性地培养员工的核心技能，激发、强化员工的优势与潜能，开发员工的潜在能力，还能够帮助企业储备具备核心能力素质的人才。人才发展：胜任素质模型能够帮助组织员工明确个人发展方向和目标，从而更有效地制定员工职业生涯发展规划，有助于促进组织成员对自己的职业生涯和工作任务负责。4）绩效评价：我们对员工绩效的界定主要分为以下三种观点：一是绩效是结果，即绩效是工作所达到的结果，也就是员工工作成绩的记录。二是绩效是行为。如果结果产生的过程我们无法控制和评定，那么由行为最终形成的结果还能可靠吗？随着对绩效问题的理解不断深入，人们对绩效是工作成绩或结果的观点不断提出挑战，普遍接受了绩效的行为观点，即“绩效是行为”，也就是人们实际的行为表现，而且是能够观察得到的。三是绩效是潜能。这一观点不再认为绩效是对历史的反映，而是强调潜能与绩效的关系，进一步关注员工素质、关注未来。有效的绩效体系往往综合以上三种模式设计员工绩效评价方案。胜任素质模型能够有效区分绩效优秀和绩效一般者的行为表现差异，为设定绩效评价指标和标准等提供了进一步的支持。3、使用要领麦克利兰的胜任素质辞典，为构建通用的管理人员素质模型提出了参考示例，其素质模型结构分为五级：1）第一级是族：是指胜任素质模型所构成的指标族，如下图所示，共分6个指标族，即成就与行动族、帮助与服务族、冲击影响族、管理族、认知族、个人效能族。2）第二级是指标：是指各项指标族所包含的指标，如上图所示，6个指标族共包含有21项指标，辞典中对这些指标都给出了明确的释义。3）第三级是行为等级：21项指标每一项都可能会分为若干个维度或方面去进行评价，行为等级则是指依据重要性原则，对这些列入的维度或方面进行比较所划分的等级。例如，下图所示人际理解沟通的级别定义，即上图21项指标中第2.1项，从低到高，分为A和B两个等级，即A:对他人了解的深度、B:倾听和响应他人。一般来说，上图中对于行为等级，从低到高的确定，从行为上来区分，可能有这些不同：行为的强度。越高的等级，他的行为越能对绩效产生越大的影响，这是强度。行为的复杂性。实现高绩效的行为所采取的措施更加完整和系统，更加复杂。行为的影响范围。越高的等级，他的管辖的范围和影响的范围越加广泛。动机/意识程度。比如行为人在主观上努力的程度，为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。（4）第四级是行为等级描述：是指对一个行为等级（即评价维度）的具体行为表现进行描述，这种描述就是确定评价标准，由负到正按层次排序。如上图所示，A（对他人了解的深度）的行为描述由负到正分了7个层次，B（倾听和响应他人）的行为描述由负到正也分了7个层次。如果对每一个层次计分，越向负该行为等级得分越低，越向正则得分越高。麦克利兰的素质模型辞典，可以应用到组织人力资源管理的相关模块中，但在构建胜任素质模型时，切不能照搬照抄，一定要根据企业的实际情况、组织结构、岗位特征等把胜任素质模型与日常工作紧密地结合起来，以提高胜任素质模型的构建质量和应用的需求。因此，胜任素质模型的有效运用要遵循一定的步骤：第一，不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的素质。确定胜任素质一般应遵循以下原则：1）前瞻性。胜任素质的确定必须体现企业未来3-5年的战略规划、业务发展和企业文化对人才的要求，不仅仅是现有的优秀人才共性特征的集合，而且是一个基于发展的模型，具有一定的前瞻性。2）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着所确定的胜任素质，必须是能够区别绩优和平凡者的素质。3）客观性。判断一项胜任素质能否显著区分出工作业绩，必须以客观数据为依据。4）可操作性。确定的每项胜任素质，必须是可观察，可衡量和可培养的。可观察是要求胜任素质要用看得见的行为来定义，而不是抽象的能力的描述；可衡量是要求胜任素质能无缝对接人才评价工作，所定义的各项行为等级指标和评价标准是可以测评的。可培养是要求胜任素质模型能无缝对接人才培养工作，所包含的指标都是可以培养提升的指标。第二，在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的经验，并且要能区分工作业绩。第三，在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在各种人力资源应用场景中的具体应用办法，如招聘录用员工、人才培训与发展、绩效评价与考核。对于能力素质模型的建立方法，一般采用行为事件访谈技术（BEI），可以辅之以问卷调查及专家小组讨论，请读者搜索学习，这里就不作介绍。4、分析点评尽管经过了很多年，但麦克利兰的胜任素质模型理论仍然为人们所参考，是一种更为有利的工具，指导着人力资源管理的实践。它不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建了某种岗位的胜任素质模型，对于担任某项工作所应具备的胜任素质特征进行了明确的说明，是企业进行人员素质测评的重要手段。当然，研究岗位胜任素质的国内外学者、专家和咨询机构不在少数，也带来了许多新的成果，如领导力素质模型、中层管理者素质模型、一般管理者素质模型等，企业应根据自身发展阶段和实际需要吸收运用。