思维模型：情景规划一未来与战略之间的整合
传统的战略规划假设是未来和现在一样，而真实的未来往往超乎我们的想象，如何应对不确定的未来？如何针对不确定的未来制定战略？是企业面临的重大问题。情景规划作为应对不确定未来的战略制定模型，已经得到了越来越多企业的重视。
情景规划是通过将不确定的未来规划为有限个典型情景来分析未来可能面对的环境，并根据当前的环境为未来制定应对措施的持续渐进的动态过程。其中“情景”是指通过分析事件发展的前后因果关系、内部一致性与具体性，按照时间顺序对环境的发展所做的细节描述。
2、起源与发展
情景规划最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。20世纪60年代，曾经供职于美国空军的赫尔曼·卡恩，把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。后来卡恩也成为美国顶尖的未来学家。
1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔·瓦克在卡恩的基础上进行了拓展。瓦克当时就职于壳牌石油公司，他当时领导着一个情景规划小组。当时该小组开发了一个名为“能源危机”的情景，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，针对这个情景壳牌提前做了应对方案。结果在1973年至1974年冬季OPEC宣布石油禁运政策，石油危机出现，除了壳牌之外其它所有的石油公司都遭受了巨大的损失，正因为壳牌有良好的准备，成为惟一能够抵挡这次危机的大石油公司。从此情景规划这个战略工具开始声名鹊起。
1982年皮埃尔·瓦克退休，接任他的是彼得·舒瓦茨，1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得·舒瓦茨的这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。从此壳牌公司从七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个，一跃成为世界第二大石油公司。这次危机的成功应对，让情景规划彻底的受到企业的重视。
1990年之后，壳牌有意在世界范围内扩大其“情景规划”的影响。一方面开始对外发布部分、小型的全球情景；另一方面，壳牌的专家在公司外部开展咨询工作，例如帮助南非的政治转型进行情景规划，帮助新加坡政府建立情景规划方法等。
2000年，美国企业战略委员会曾对200名大型企业的主要战略管理者进行调查，结果表明有1/3的大型企业运用了情景规划方法。
近年来，随着商业世界中不确定性和复杂性因素的大幅度增加，运用情景规划的企业越来越多。2011年，著名咨询公司贝恩对近千家跨国公司的调查表明，有65％的企业使用了情景规划工具。
3、情景规划的特点
特点1：兼容大脑模式。情景思维与大脑功能的方式相匹配。情景（图像与故事）的叙述方式使得它们易于记忆。你能设想的也是你能相信的。
特点2：发散思维的开发。一套情景代表性质不同的未来。通过强迫你的大脑思考性质不同的发展方向，锻炼你思考不可思考的事物的能力，由此提高你预测不寻常事件的能力。没有“对”或“错”的公开方式，有利于共同探索未来。
特点3：减少复杂性。通过情景，复杂商业或一般环境可能被减到可控制的范围之内。
特点4：易于交流。情景易于交流和讨论。在一个组织内，一套共享的情景提供了一种简化决策的相同语言和世界观。
传统规划与情景规划的区别
4、情景规划的基本思路
情景规划应对不确定性的最基本思路是不去预测未来。传统的决策思想建立在对未来环境的精确预测基础上，要么追求对未来的单一预测，要么追求为未来的多种可能加上概率，这种基于连续性假设的趋势外推思想，适用于相对稳定的环境或不确定性较低的环境。但当不确定性较高时，人们不知道会发生什么？即使知道会发生什么也很难预测发生的时间和概率，所以预测的结果会大打折扣，有的甚至会带来错误的结果。
预测的基本思路是“过去一现在一未来”的趋势外推思想（由内而外），情景规划的基本思路是“未来——现在”的趋势内推思想（由外而内）。是通过多种情景将未来环境的发展变化描绘出来，找出最可能出现的几种典型情景，利用情景提供的关于未来的信息，深刻理解不确定性并为之作好准备，以在未来从容应对。
“情景规划不是对未来的预测”这一思维方式从根本上保证了在高度不确定的环境下采用正确的思维方式来应对环境变化，避免陷入对未来进行单一预测或者概率赋值的思维误区。
5、情景规划的应用
企业创新：通过对未来的情景规划，反推自己进行创新，带来范式变革和颠覆性创新。
战略制定：根据未来可能出现的情景，快速的调整战略，以适应未来环境。
评估风险：对自己原有的商业进行评估，提升风险意识，为未来做好变革的准备。
情景学习：根据开发的情景，反推需要哪些组织能力，反观自己的现有能力，找到差距，然后进行提前学习，为未来储备竞争能力。
在2003年的时候，Lindgren和bandhold提出了情景规划的TAIDA模型。
在情景规划之前要提前做一些基础的准备，主要确定三件事，第一是目标。第二是焦点问题。第三是时间周期。例如：一个成立20年的传统汽车制造商，在行业排名一直是10名以外，新上任的领导者希望改变现状，为自己定下目标是10年内进入行业前三，成为行业领导者。问题是如何提升自己的竞争力？
第一步：跟踪（分析环境、确定趋势）
发现趋势，顺势而为。谁能够把握趋势，谁就能决胜未来。趋势代表一种深刻的变化，而不是短期的变化，趋势是气候变化而不是天气变化，就像全球气候会变暖就是一种趋势。
趋势的判断工具包括：媒体搜索资料、德尔菲法、专家座谈法。判断趋势要由外而内。外部分析也可以采用传统的PEST分析法结合各种工具组合使用。
例如：企业通过大量的分析和专家调研，发现汽车行业有两大趋势，一个是无人驾驶、一个是新能源汽车。
第二步：分析（根据趋势、建构情景）
1、确定核心驱动因子
根据信息获取框架DESTEP，人口、经济、社会、技术、生态、政治进行信息的搜集，通过访谈法、头脑风暴、专家咨询、文献检索法、网络搜索等方式去获取影响趋势的所有驱动因子。对获取的所有驱动因子进行归类整理，找出最核心的驱动因子。
例如：通过大量的调研，发现了驱动趋势的有100个驱动因子，通过情景未来小组的讨论，最终确定20个核心驱动因子（能源价格上涨、气候变化、低碳出行等等）。
2、建构合理情景。
在高度不确定的环境下，组织面对的未来环境的可能性（情景）有无穷多种，组织将无所适从。
对驱动因子从两个维度打分，一个维度是影响力，一个维度是不确定性，分值为10分，根据分值放入驱动力量定位图，视觉化呈现出分布情况。我们要剔除低影响力低不确定性的驱动因子，高影响力低不确定性的驱动因子，我们可以预测。要重点关注高影响力高不确定性的驱动因子，抽象出企业在未来可能面对的典型情景。这样，未来环境的无穷多种可能性被压缩到有限的几种选择，情景减少了，不确定性就降低了。
一个好情景的七个评判标准
标准1：决策力。该情景中的每一个情景以及周围整体的情景必须为可能考虑的问题提供有用的洞察力。情景是为问题和目标服务的。
标准2：合理性。已发展的情景必须落在有现实可能性的未来事件范围内。
标准3：选择性。每个情景应该至少在某种程度上是可能的。例如，如果三四个中仅有一个情景是可能的，那么实际上你只有一个情景。
标准4：一致性。每一情景必须是内在一致的。情景的逻辑是严格的。没有内在一致性，情景将是不可信的。
标准5：差别性。情景在结构或性质上应该是不同的。因此，仅在数量上不同还不够，要在结构和性质上有差别才行。
标准6：易记性。情景应该易于记忆与区别，将情景缩减到三到五个，每个情景的逻辑和细节要进行生动的描述。
标准7：挑战性。情景真正挑战组织接受的关于未来的智慧。
3、建立时间线
当我们确定几种合理的情景之后，我们要针对每一个情景建立时间线。通过时间线，我们可以清楚的描绘出未来情景的发展走向时间轴，便于更好的理解和表达未来。
第三步：想象（根据情景、设想愿景）
愿景是一种预想的未来，是对未来长远目标的生动化描述。是一个粗鲁大胆的宏伟计划，愿景可以是定量的，也可以是定性的，他非常吸引人还具有挑战性，有50-70％的成功可能性。
愿景的建立要通过设立愿景研讨会来确定，要融入我们的情感和希望，它代表了我们期望的未来现实。
例如：成为全球最大的新能源车制造商。
第四步：决定（根据愿景、制定战略）
当我们建立伟大而振奋人心的愿景之后，为了实现愿景，我们就要制定战略。战略是回答我们要做什么的问题？战略的选择要依据趋势和愿景和企业自身能力做综合性思考。
（1）制定战略的WUS分析模型。一个WUS分析一般包含三个维度
期望：战略是否是企业期望的方向？
利用：战略是否能利用当前企业的优势和资源？
应该：战略是否和未来环境相匹配？
（2）战略决策
为了提高应对不确定性的能力，企业可以采用分阶段决策，也就是今天只为明天作决策，后天的决策由明天来做，因为关于未来，人们明天掌握的信息会比今天更多，因此在对未来进行决策时，明天的决策质量会比今天更高。分阶段制定决策的思想使决策结果更适应快速复杂的环境。
第五步：行动（根据战略、付诸行动）
根据战略付诸行动，未来是不确定性的，需要不断的搜集信息，信息的增加会降低不确定性。就像战斗机的飞行员一样，要根据外部变化的环境快速的去完成战术的改变。
在行动中建立动态的预警机制，对于环境中变化的信号要提前识别，通过对早期信号的识别，不断进行判断，大致可以确定环境的变化方向，发现当前有哪些事件、趋势和动向会对未来的环境产生重要影响，哪些环境变化需要引起特别关注，哪些情景正在成为主流或趋于消失等。
情景规划的目的是为了养成情景思维的习惯，塑造情景思维需要7大原则。
原则1：建立思维工具箱
哲学家认为，使用工具、原则和方法可以改善我们的思维。优秀的思考者不是仅仅依靠直觉，而是使用跨学科的思维模型。所以每一个情景分析者都需要一个装备精良的工具箱。每个情景都以三个要素为基础。搜集信息、信息分析、塑造未来。搜集信息需要直觉，信息分析需要逻辑，塑造未来需要创造。信息的搜集、分析和创造需要大量的工具。
原则2：规避认知偏差
大脑既有理性又有感性，理性使我们能够逻辑性的思考问题，而感性可以使我们创造性的思考问题。大脑除了拥有理性和感性之外，还有一些在进化过程中遗留的认知偏差，例如证实偏差、过度自信、承诺升级、虚假同感、易得性偏差、代表性偏差、锚定效应、禀赋效应、刻板印象、维持原状倾向等。我们要时刻提醒自己，有没有受到这些认知偏差的影响？
原则3：在戏剧中思维
情景首先起源于戏剧，情景思维意味着把世界看作一部伟大的戏剧，戏剧中有各种各样的角色，有各种可控和不可控的因素。根据戏剧的观点，情景应该有如下描述
原则4：在未来思维
情景规划的本质是未来思维，一些人天生就是一些未来思维者。他们经常喜欢问自己“假如怎么样？将会怎么样？”我们可以通过趋势推论、网络搜索、专家咨询、撰写或学习未来历史（科幻类书籍和电影）等方法提升自己的未来思维。
原则5：在不确定中思维
企业所面临的环境越来越复杂，客户、供应商、替代者、竞争者和潜在进入者以及社会、政治、经济、技术和自然等因素都是不确定的，这些因素相互影响、极端不确定，因此我们需要复杂性思维。复杂性思维超越了传统的单门学科，是跨学科的融合。复杂科学认为世界是混沌的、非线性的，变化的速度和复杂造就了不确定性。复杂科学就是研究不确定的科学，所以复杂思维就是一种不确定性思维。
原则6：在系统中思维
系统思维是指在变化的不同层次、在相互依赖中思维，它是情景思维的核心。系统具有整体性、层次性、开放性、突变性、稳定性、自组织等特性，这些都为情景思维提供了基础。情景规划法所要考虑的是众多因素影响的未来，这些因素构成了一个系统。对于企业来说，它所面临的环境也可以看成是一个商业生态系统，而我们必须在系统的框架下，利用诸如交叉影响分析、系统模型、因果关系图等分析工具，来考察各个环境因素的发展趋势。
爱因斯坦说过：“旧思维解决不了新问题”。一个问题如果从不同的维度和层次去看，会有不同的视角。每个生物，每个企业都生活在一个生态系统中。经济学家鲍尔丁把生命系统分为七个层次。
从系统思维的理念去思考商业系统，企业的大环境就是层次７，竞争环境属于层次6，企业内部是层次3-5。层次和维度决定了企业的视野，就像企业有战略空间、商业模式空间和共生体空间，深刻理解企业竞争空间是企业竞争的基础。
原则7：在角色和移动中思维
世界是个大舞台，每个人都在不断的变换自己的角色和位置，本质上一种博弈，要根据内部利益相关者和外部利益相关者，不断的调整自己的思维方式，这种动态的思维方式可以让你随时保持灵活性和适应性。
复杂的环境中，企业面对的不确定性越来越高，情景规划在战略制定、组织学习、技术预见、风险评估等领域有着广泛的用途。可以帮助企业提前洞见趋势，预见未来，可是要想用好这个战略工具，绝非易事。
其一因为未来是不确定性，所以情景的选择也是不确定性的，没有标准进行评估。
其二在管理上是反直觉的，管理是科学的，分析问题有严密的逻辑，都有一个标准答案，可是未来的情景是超越大脑理性能够思考的边界。
其三是费事费力，变化无常。开发一个情景需要很长时间，并且情景可能会随着时间的发展，要进行不断的调整。
所以相应的战略决策会变来变去，导致企业认知失调，缺少连续性。所以情景规划需要企业建立包容和开放的企业文化，需要有危机意识，形成情景思维的习惯，才能应对复杂的不确定性的世界。