因果关系及调节变量
第三节 市场导向与组织绩效：因果关系及调节变量
一、市场导向与组织绩效：经验研究结论
正如本书开篇所指出的，实证研究中，市场导向与组织绩效的因果关系至今存疑。一些经验研究未能发现二者之间存在显著的相关关系(如Greenly和Foxall，1998；Harrison-Walker，2001)，而另一些研究则认为市场导向与组织绩效间存在诸如组织学习(Slater和Naver，1995)、组织创新(如Han等，1998)等中间变量，导致研究结果不一致。为避免与导论中的相关内容重叠，此处仅从市场导向与组织不同类型绩效之间的因果关系进行阐述。
对绩效的定义是衡量或管理绩效的前提(Armstrong和Baron，1998)。Otley(1999)主张，绩效可根据业务进程(doing the work)，亦可根据实现的结果来界定。Fitzgerald和Moon(1996)提出，绩效是一个多维度的构面(multidimensional construct)，其衡量方法依其包含的一系列因素而定。这一提法与Rogers(1994)的提法相似，Rogers主张绩效应当定义为“业务产出”(outcomes of work)，因为绩效与组织的战略目标、顾客满意和经济贡献紧密相连。Matsuno和Mentzer(2000)建议说，绩效不应仅仅被视为经济绩效(经营绩效)，还应包括非经济绩效(顾客满意、顾客保留、社会认可、公司形象和雇员满意)。事实上，早在1993年，Jaworski和Kohli就将员工对组织的承诺和团队精神作为非经济绩效。组织的经济绩效可以界定为诸如投资回报(ROI)、利润、市场份额、销售量、收入、产品质量和整体财务形势等财务指标的集合，非经济绩效则是财务指标之外的其他组织产出的集合，如顾客满意、顾客忠诚、员工对组织的承诺和团队精神、公司形象和社会认可(Narver和Slater，1990；Jaworski和Kohli，1993；Matsuno和Mentzer，2000)。
从现在的研究成果来看，市场导向可能导致的结果至少有三种不同的类型：经营绩效、员工对组织的承诺和团队精神、顾客满意以及顾客重复购买(Kohli和Jaworski，1990；Jaworski和Kohli，1993)。Raju等(1995)声称市场导向程度的提升有望导致企业较好的经营绩效，因为市场导向使组织战略的焦点和愿景得以明晰，并能鼓舞员工斗志，使员工对组织产生强烈的归属感。进一步的结果是顾客满意，体现为重复购买和将新顾客“拉”到该企业。尽管如此，大多数的研究仍以市场导向与经济绩效(经营绩效)的关系为考察的重点，只有少量的文献试图辨析市场导向与非经济绩效(雇员和顾客反应)之间的关系。
(一)市场导向与组织经济绩效
大量的市场导向文献均以市场导向与经营绩效之间的关系为焦点，多年来，许多学者均认为市场导向与更优的经营绩效相关(Dawes，2000)。Dawes(2000)注意到，50多年前McKitterick(1957)就阐明了这一预期关联的理论基础。McKitterick(1957)强调，在竞争环境下，组织必须高度重视并及时响应顾客需求，否则其竞争对手将设计出更符合顾客需求的产品，夺走组织的业务。Walker和Ruekert(1987)补充道，组织绩效可以通过一系列维度进行衡量。Narver和Slater(1990)更进一步地强化了这一观点，认为强烈的市场导向将有助于为购买者提供更优异的价值继而引致竞争优势和更多的利润。Day和Nedungadi(1994)更进一步证实了这一观点，他们对PIMS数据库所作的分析表明，以市场为导向的企业，其盈利要高出以自我为中心的企业(selfcentered)31%，而以顾客为导向但不关注竞争者的企业则比以自我为中心的企业盈利高出18%。Day(1999)认为，由于以下几个方面的原因，市场导向能提高企业的盈利：
①优异的成本和投资效率。并非所有的顾客均具有同等的吸引力，而忠诚顾客往往能带给企业更多的收益。市场导向企业更能识别和保持盈利客户，并且熟知营销投资的盈亏平衡。
②雇员满意。满意的雇员是顾客满意的前提，他们对企业会更有归属感，热情更为高涨，因而效率也会更高，从而降低了企业招聘、选择和培训的成本。
③价格溢出(price premium)。市场导向使得企业价值定位更为有力，有助于企业以价格溢出获得更多的利润。
注：“圣牛”比喻不可妄加评判的人、事物或思想。
④收入增长。尽管实证结果并不明确，但Day(1999)认为，市场导向企业具有预测市场需求和努力创新的能力，因而应当具有更高的收入增长。
⑤抢占竞争先机(competitive preemption)。市场导向企业拥有高满意度的顾客，这就形成了竞争对手难以逾越的转换壁垒。这种壁垒可能是心理方面的(如顾客满意于现有的关系而拒绝改变)，也可以是经济方面的(顾客可能认为转换的成本或风险过高，而拒绝转换)。
总之，市场导向的优势源于理解市场，吸引和保持顾客的卓越能力。市场导向的企业能够更好地理解市场，因为它们能侦测市场机会，预测竞争者的动机，作出基于事实分析的决策。并且，市场导向企业能够通过向顾客传递更优异的价值、培育顾客忠诚而更好地保持顾客。
市场导向与组织经济绩效之间的关系在我国得到了经验支持。例如，孙永风、张睿、李垣(2003)采用因子分析和多元线性回归方法对陕西、山西、河南三省274家国有企业1995—1999年间经营业绩进行了调查，分析结果表明，“市场导向型战略对企业绩效(包括财务绩效和战略绩效)有正的影响”。罗青军、项保华(2003)从利益相关者的角度，采用面谈调查和问卷调查相结合的方法，对重庆、杭州等地的66家企业进行数据搜集分析，得出结论认为，营销部门的产品市场导向同企业财务绩效及市场份额正向相关，市场导向文化与企业绩效正向相关。孙永风、李垣(2004)通过建立一个概念模型论证了国有企业在转型经济时期采用市场导向型战略的效果以及采用该战略的影响因素。并通过对274份有效问卷的分析验证了建立的模型，分析结果表明政府对企业经营管理干预的减少、公司治理结构的完善、战略控制都有利于市场导向型战略。结果还显示了市场导向型战略在改善国有企业经营业绩上的显著性。这些发现和对原有理论的改进能够帮助我们更好地制定改革政策和国有企业的战略。于洪彦、银成钺(2007)利用深度访谈的方法，对电信、银行、旅游、餐饮等10个服务行业进行了调研，获得了570个样本，经过信度与效度检验，利用回归分析证明市场导向与企业绩效存在着显著正相关，影响企业绩效的主要因素是顾客导向和职能间协调。
(二)市场导向与组织非经济绩效
Raju等(1995)断言，市场导向程度的提高将催生由对组织的归属感而引发的忠诚，从而导致员工斗志昂扬，强化员工对组织的承诺，确保顾客满意，继而增加顾客重复购买和吸引新的顾客。此外，Kohli和Jaworski(1990)提出了市场导向的两个主要非经济绩效：员工反应(组织承诺、团队精神)和顾客反应(顾客满意、重复生意)。
1.组织承诺
在已有的文献中，组织承诺概念有好几种定义。Bhuian和Abdul-Muhmin(1997)最初的定义将组织承诺视为内部的情感、信念或者一系列意愿，这种情感、信念或意愿能提升员工继续在组织内工作的愿望(Buchanan，1974； Porter等，1976；Hunt等，1985；Hackett等，1994)。第二种定义将组织承诺视为可认知的、可累知的利益的反映，例如将个体与特定组织相联结的薪资、资历等(Becker，1960)。第三种定义则将组织承诺看做员工对留在组织这一义务的感觉(Allen和Meyer，1990；Bar-Hayim和Berman，1992；Meyer等，1993；Hackett等，1994)。Kohli和Jaworski(1990)主张，市场导向提供给员工心理和社会收益，特别地，它将导致对组织的归属感，这种归属感使得所有部门和员工均朝着满足顾客这一共同目标而努力工作，从而促进员工对组织的承诺。Jaworski和Kohli(1993)从实证上检验了这一观点，他们发现，市场导向和组织承诺之间存在很强的正向关系，因而他们提出，市场导向滋养并强化着员工与组织间的纽带，同时激发员工对组织大家庭的归属感，继而投身于满足和超越市场需求的活动之中。
Caruana等(1997)采用Allen和Meyer(1990)设计的24项量表来测度组织承诺，用MARKOR来测度市场导向，逐步线性回归的结果发现，市场导向直接影响组织承诺。与此相似，Blankson和Omar(2002)的探索性研究也提出，市场导向与组织承诺之间存在线性因果关系。
2.团队精神
Zeithaml等(1988)提出，团队精神可缩小服务质量规范与实际服务传递之间的差距，改进顾客对服务质量的感知。Kohli和Jaworski(1990)则认为，组织的团队精神可通过实施市场导向加以改进，这一提法在他们此后的研究中进行了测试(Jaworski和Kohli，1993)，结果发现市场导向与团队精神之间存在显著的相关关系。Shoham和Rose(2001)对250家以色列食品、塑料、建筑和农业企业，就市场导向与经营绩效的关系进行了检验，实证结果也表明市场导向与团队精神之间存在正向的显著相关关系。此前Selnes等(1996)的研究结果亦发现，美国和斯堪的那维亚文化中，市场导向对团队精神有很强的影响作用。
3.顾客满意和重复生意
Doyle(1995)提出，衡量绩效的最恰当的指标应当是顾客满意和顾客忠诚。据此，他再次重申，顾客对企业价值观的认同或满意将促使顾客重复购买该企业的产品或服务，继而促成了企业更佳的经营绩效(包括市场份额和盈利)。因而，企业应当始终通过表明承诺、创造产品价值、鼓励顾客留言和投诉，搜集信息，在各部门间共享信息并采取相应的行动，来保证满足顾客现有及将来的需求。这种组织保证表明了企业的市场导向行为，这就意味着市场导向组织尽其所能来满足顾客需求，因此市场导向与顾客满意之间存在联系。Kohli和Jaworski(1990)的研究也支持了这一论点，他们认为，市场导向将提升顾客满意，满意的顾客将会向其他潜在顾客传播溢美之词，促进顾客重复购买。Kotler(1998)也提出，市场导向可能导致顾客满意提升和重复生意。
二、市场导向的前置变量及内部影响因素
(一)高级管理层要素
高级管理层塑造了组织的价值观和发展前景，他们对市场导向的重要性的强调将有利于提升组织的市场导向程度。Teece(1997)认为企业家精神能使组织重新分辨内外部的竞争状况，以便更有效地应对不断变化的环境。然而，反应市场变化的需求要求企业创造新产品以满足顾客的需求，而新产品的开发通常需要承担极大的风险。若高级管理层具有较高的风险态度，则将激发组织员工以市场为导向；反之，则将有碍于此过程。Narver，Slater和Tietje(1998)则强调“高级管理层在改变文化，特别是创造市场导向方面扮演着极其重要的角色”。因而，市场导向是高级管理层的责任(Felton，1965；Webster，1988)，高级管理人员的承诺是市场导向的核心先决条件(Kohli和Jaworski，1990)。Naver和Slater(1990)亦由其研究推断得出最成功的高级管理层均愿意以提升市场导向水平的方式来适应环境的变化，因而高级管理层因素是市场导向的前置变量。具体来说，高级管理层要素包括：
①高级管理层的沟通——行动差距(communication-action gap)，这一差距将导致中层管理人员对组织成为市场导向组织的意愿认识模糊；
②高级管理层的风险规避；
③高级管理层向上的流动能力和受教育水平(upward mobility and education of top management)；
④高级管理层对于变化的态度；
⑤在职能部门间发生冲突时，营销经理赢得非营销部门经理信任的能力。
从Jaworski和Kohli(1993)的实证研究结果来看，高级管理层对市场导向的重视与组织的市场导向高度正相关，风险规避与组织市场导向负相关。此外，Fritz(1996)研究德国企业发现重视市场导向的主管位阶越高，对于企业绩效越有直接的帮助。Harris和Ogbonna(2001)亦发现，管理层支持决定了企业的市场导向程度，并提出高级管理层的领导风格直接影响企业的市场导向水平。
(二)组织体系(organizational systems)
Kohli和Jaworski(1990)提出，组织体系包括部门化(departmetnlization)、正式化(formalization)、集权化(centralization)，基于市场表现的奖励体系(market-based reward system)和对政治行为的接受程度(acceptance of political behavior)。其中，部门化仅指组织内每一部门的专门化；集权化是指组织高层决策机构的集中度；正式化是指组织内正式规章制度是否健全以及组织为实施这些规章制度所付出的努力。Naver和Slater(1990)提出，程序化的方法(programmatic approach)，即类似于正式化的概念，在推行市场导向时不一定有效。Kohli和Jaworski(1990)将部门化、集权化、正式化列为结构特征。在对一系列文献(如Hopwood 1974，Lawler和Rhode 1976，Anderson和Chambers 1985，Jaworski 1988；Webster 1988)进行回顾的基础上，Kohli和Jaworski(1990)假定奖励体系与组织市场导向之间存在着较强的相关关系。Webster(1988)的文章中也提到了构建市场驱动的顾客导向组织的关键在于管理者如何评价及奖励。对政治行为的接受程度，是指个人努力提升自己的利益而威胁到他人的利益(Porter，Allen和Angel，1981)。Kohli和Jaworski争辩道，市场导向需要组织内不同部门面对市场情报协同作战，但一个高度政治化的体系将导致部门间的冲突，因此，他们认为政治体系并不直接影响市场导向，而是通过部门间的冲突来影响市场导向。从Jaworski和Kohli(1993)的实证研究结果来看，基于市场表现的奖励体系与组织的市场导向水平之间存在着极强的正相关关系，正式化和部门化与市场导向之间未发现存在关系，而集权化在两个不同的样本间显示出复杂的效果——在包括营销科学协会(MSI)所有的成员公司和Dun与Bradstreet的《百万美元目录》(Million Dollar Directory)所列的前1 000名企业(按销售收入排名)中，集权化程度与市场信息扩散和响应程度呈反比；而在另一个由美国营销学会(AMA)成员组成的样本中，集权化程度则与市场信息的产生呈反比——据此可推断集权化与市场导向负相关。
(三)企业采取的战略类型
战略是界定企业范围和发展方向的决策规则和行动指南，与产品市场范围、现有产品市场的增长方向、竞争优势和协同(synergy)构成补充，是战略可视为贯穿企业的线索以及联结现在和将来的产品市场的纽带，这种线索和纽带使外界能够感知企业努力的方向，并有助于管理层指导企业的发展方向(Ansoff，1965)。Miles和Snow(1978)以企业组织的创新、管理及技术三个构面为基础，将战略类型分为防御者、前瞻者、分析者和反应者。其中，①防御者(defender)。防御者追求稳定，重视现有产品及市场的维持，强调员工现有技能的有效应用。不太积极寻求市场发展机会，市场细分在于有限地利用市场，积极防御以阻止其他竞争者进入。②前瞻者(prospector)。前瞻者致力于研发及利用新产品和市场机会，对创新的重视程度胜于对盈利的重视。这种战略类型的成功需要企业努力地去发现环境中的机会、趋势和重要事件。因此，弹性是前瞻者成功的关键。强调产品与市场创新，发展员工潜力，重视员工的创造力和弹性，并参与决策。③分析者(analyzer)。分析者介于防御者和前瞻者之间，同时追求风险最小化和利润最大化。在变化快速的产业，强调创新，如同前瞻者；在稳定的产业，强调效率，如同防御者。其策略是在前瞻者进入新市场后，才进入该市场，因此是依靠模仿别人；而在模仿别人之后，更致力于提高效率，增强盈利能力。因此，分析者可以说同时追求弹性及稳定性。④反应者(reactor)。反应者在产业竞争中，缺乏完整或一致性的计划，只是被动地随环境压力而盲目反应。原因包括组织战略不明确、组织方式与作业程度没能跟战略配合，或者没能掌握环境变化据以调整战略，所以常常无法明确订立或执行战略任务。Miles和Snow(1978)认为，防御者、前瞻者和分析者三种战略均有可能获得优异的绩效，而反应者则不然，“因为反应者适应环境的方式不断变化，通常会落入无法正确响应环境变化和环境不确定性的怪圈，绩效不尽如人意自是题中之意”(Miles和Snow，1978)。
Miles和Snow(1978)主张，为了适应环境，组织审慎地选择合适的战略。战略的选择是基于对环境的分析，目的在于获得优异的组织绩效，如经济效益和产品创新等。因而，我们可以假设市场导向与经济绩效某些方面的指标的关系不是单调的，而是因战略类型及其所采用的主要绩效标准而异。然而，这一关系此前很少为学者所关注，目前可检索到的相关文献仅有Matsuno和Mentzer(2000)、Langerak(2003)的文章。这一关系的逻辑基础是：执行一项特定的战略，其实质是组织适应环境的过程(Miles和Snow，1978)，市场导向在其中发挥着基础性作用(Matsuno和Mentzer，2000)。然而，由于Miles和Snow的战略类型是一套具体经营绩效目标与心目中所感知的外部环境的计划适应模式(Aragon-Correa，1998；Jennings和Zandbergen，1995)，市场导向为实现高水平绩效的应用(一系列适应行为)应当随着不同的经营绩效构面而波动。其理论解释可以归纳为：①企业在理解环境的基础上选择战略；②所选择的战略指引企业关注某些特定的绩效构面；③企业试图在绩效方面表现优异。也就是说，市场导向企业更可能识别、分享相关的信息，并作出更为合理的决定，以实现具体的预定绩效目标而不是全部的目标。
一些实证研究支持了战略类型对市场导向与组织绩效间因果关系的调节作用。例如，Lukas(1999)假设市场导向与企业的战略意图系统相关(systematically related)。他对SIC系统制造类部门的194个战略业务单位进行研究的结果表明，前瞻者、分析者、防御者以及反应者的市场导向水平呈降序排列。在四种类型之中，前瞻者最重视职能间协调，分析者最重视竞争者导向，两者均比防御者表现出更强烈的顾客导向。Matsuno和Mentzer(2000)的实证研究结果表明，战略类型对市场导向—组织绩效关系起着调节作用。相对于前瞻者和分析者，防御者市场导向与用利润(投资回报，ROI)、市场份额增长、销售额相对增长、新产品销售率来衡量的绩效的关系更为显著。由于反应者并没有呈现出对环境作出反应的行为，Matsuno和Mentzer(2003)只测量了前瞻者、分析者和防御者，没有测量反应者对市场导向—组织绩效的调节作用。Langerak(2003)对275家制造企业的实证研究结果表明，战略类型对市场导向各构面与定位优势的关系有着显著的调节作用。其中，分析者的竞争者导向对成本优势有着正向影响。Langerak(2003)解释道，这可能是因为分析者通常是前瞻者的跟随者，或在市场中占据第二重要的地位。正如Miles和Snow(1978)所断言的，强烈的竞争者导向驱使企业监测市场领导者和其他跟随者的优势与劣势，这正是取得市场第二重要的地位的先决条件。研究结果还表明，前瞻者的顾客导向和竞争者导向均对差异化优势产生积极的影响，而职能间协调则对低成本优势产生积极的影响。Langerak(2003)认为，研究结果表明对于前瞻者来说，差异化优势是外部的，而低成本优势是内部的。也就是说，战略的选择影响着企业运用市场导向各个构面影响企业运用适当的资产以获取差异化或低成本优势行为的方式，而Laforet(2008)对英国南约克郡(South Yorkshire)非高科技中小型制造企业的随机抽样(有效样本500家)调查研究结果显示，前瞻者的市场导向水平明显优于防御者的，从而进一步支持了战略类型对市场导向的调节作用。
(四)企业规模
Liu(1995)调查英国企业发现规模越大的厂商由于有较丰富的资源，所以市场导向的程度越高。然而，Sexton和Van Auken(1985)主张，由于中小型企业缺乏长期目标，战略导向、系统决策以及顾客导向是其绩效的重要决定因素。Kwaku(1997)针对英国企业作研究，也发现即使是中小型企业，市场导向和绩效存在着相当明显的关系；Horng和Chen(1998)针对中国台湾中小型企业进行研究，亦支持市场导向对中小型企业的重要性，并更进一步发现企业特性如内外销导向会影响市场导向程度，由于从事外销的中小型企业的产品大多交由国外贸易商负责，所以在市场情报的掌握上较为欠缺，因而市场导向程度较低。Laforet和Tann(2006)的研究则表明，以顾客为中心是中小型制造企业创新的驱动因素，对中小型企业的成功举足轻重，其原因在于中小型企业财务资源有限，无力寻求诸如研发或熟练员工等利润来源。因而，他们得出了企业规模与市场导向无关的结论。综上所述，企业规模与市场导向之间的关系尚无定论。
此外，近期的研究表明市场导向水平及其与组织绩效间的关系受产品生命周期影响。如Wong和Ellis(2007)发现，在成长中的市场及成熟市场中，企业市场导向水平较高；而在引入期及衰退期的市场中，企业市场导向水平较低。而市场导向与企业绩效间的关系，在成长期最强，衰退期最弱。
三、市场导向与组织绩效关系的外部环境干扰
企业环境是一个复杂系统，其复杂性不仅表现在各子系统均有其独特的运动规律和内部组成要素间的纷繁复杂的相互作用关系，还表现在环境系统与企业及各要素间的作用力彼此纵横交织，从而构成了具有一定层次结构的网络系统。企业内嵌于这一网络系统之中，因应外部环境变化的程度、时间、复杂性、紊乱性而发展变化。企业与环境之间的关系不是作用与反作用，而是互相联系和共同变化。企业并不是自下而上在抽象的环境中，而是在具体的时间和空间中，因而时间和空间会对企业的行为产生明显的影响，这恰恰可以解释市场导向研究中，为什么有些地区环境影响显著，而某些地区效果不彰。事实上，企业战略选择基本上包括了攸关建立组织结构的形式、对于环境特质的巧妙操作及相关绩效标准的选择，Child(1972)明确指出环境与组织行为和绩效的嵌套关系，如图2-5所示。近期的实证研究亦间接地支持了这一观点。例如，Hooley等(2004)调查了匈牙利、波兰和斯洛文尼亚的205家B2B服务企业和141家B2C服务企业的市场导向水平，发现具有较高市场导向水平的企业，往往处于动荡且变化迅速的市场环境之中。
图2-5 组织理论中的战略选择
资料来源：CHILD，J.Organizational structure，environment and performance：the role of strategic choice.Sociology，1972，6：1-22.
(一)市场导向与组织绩效因果关系的外部环境影响因素
最早尝试通过实证检验影响市场导向的外部环境因素的学者是Dobscha，Mentzer和Littlefield(1994)。他们提出，外部环境要素，如进入壁垒、卖者集中度、政府规制程度、买方力量、市场增长率、技术变化率以及供应商力量，影响着企业的市场导向程度。在上述外部环境要素中，Dobscha等仅发现技术变化率与市场导向显著相关，此外，一个探索性变量，“企业对行业内技术变化的控制程度”，亦与市场导向显著相关。影响市场导向与企业绩效的外部环境因素主要包括以下几个方面。
1.竞争强度(competitive intensity)
竞争强度是指市场内既存厂商间彼此对抗的程度。假如市场内的现有厂商竞争力较弱，则企业就有较多的机会提高价格并赚取更多的利润。反之，如果同业间是属于强烈的敌对，则彼此就会有明显的竞争而降低利润。同一产业内，组织为获得关注、资源或特定目标群体的忠诚而竞争(Wood和Bhuian，1993)。组织的成功取决于其对竞争对手的了解程度，以及组织监测其竞争对手战略及战术的程度(Simkin和Cheng，1997)。Wong和Saunders(1996)提出了与此相关联的观点，为了获得竞争优势，企业应当精心设计其产品和服务，以比竞争对手更好地满足目标顾客的需求。因此，Aaker(1995)认为，企业有必要搜集关于竞争者的信息，以清楚地了解竞争对手现在及将来的能力和战略。一旦组织认识到竞争并认为竞争足以威胁其目标的实现，组织会更倾向于对竞争状况进行评价(Schwartz，1989)。如果企业认为竞争很激烈，那么企业采取市场导向的可能性就越大(Wood和Bhuian，1993)。
Jaworski和Kohli(1993)研究发现，竞争环境在市场导向和经营绩效的关系间起到调节的作用。与此相类似，Avlonitis和Gounaris(1999)在研究中将竞争强度作为市场要素之一，发现竞争和市场导向之间存在很强的正向相关关系。Houston(1986)，Kohli和Jaworski(1990)均强调，在没有竞争的情况下，即使企业不是以市场为导向，也一样能获得很好的经营业绩，因为顾客别无选择。Jaworski和Kohli(1993)还提出了相反情形，即在竞争非常激烈的情况下，由于顾客选择很多，如果企业不以市场为导向，那么企业就会走向失败。所以，在高度竞争环境中的企业更多地关注于向竞争对手学习，即市场导向的一个关键构面——竞争者导向(Han等，1998)。所以，为了留住顾客，企业必须变得更加以市场为导向，跟上竞争者的步伐并采取相应的行动措施。因此，我们不难推断，既然组织竞争的本质决定了组织是否应以市场为导向，那么，竞争强度就应作为影响市场导向的一个外部因素。
2.市场动荡(market turbulence)
Jaworski和Kohli(1993)将市场动荡定义为消费者及其偏好组合变化的速率。市场动荡在市场导向发展中的突出角色在一些文献中被反复提及(Felton，1959；Levitt，1960；Kotler，1977)。Levitt(1960)强调，如果企业在一个熟悉的、平静的、可预测的环境中运作，那么，企业就不需要发展市场导向。但是，如果市场不再平静，并不总是可以预测，那么企业就需要在应对市场的不稳定、难以预测方面付出更多的努力(例如，企业应当变得以市场为导向)，“而没有如此做的企业，其结果很简单，那就是消亡(while those who fail to do，simply die)”(Day，1990)。Jaworski和Kohli(1993)认定，在更为动荡的环境中运营的企业，往往倾向于不断地完善其产品和服务，以迎合顾客不断变化的偏好。因此，他们再度提出，在更为动荡的环境中运营的企业，更有可能具有成为市场导向企业的动机。与此相似的研究结果还有Lusch和Laczniak(1987)对发展中国家的研究，他们认为，发展中国家的市场动荡要求组织持续地完善他们的产品和服务。这一观点得到了Davis等(1991)的支持，Davis等认为，市场动荡与一个企业的市场导向水平正向相关。他们进一步提出，市场动荡要求企业基于消费者偏好采取行动，因而提升了市场导向水平。
此外，Pulendran等(2000)主张，在市场动荡的情况下，组织高度市场导向是绝对必要的，而且，管理层必须承担起市场导向任务，同时保持转换资源的弹性，适应潜在的市场变动趋势。据此，Pulendran等还建议，企业的重点应该放在倾听和回应顾客的需求上。Savitt(2001)关于理解原社会主义转型国家营销发展状况的探索性研究也提到了市场动荡对营销发展的影响，并肯定了Pulendran等(2000)提出的结论。Appiah-Adu(1997)也认为，市场导向对绩效的影响取决于市场动荡程度。因此，市场动荡应当并视为决定市场导向水平的影响因素。
3.技术动荡(technology turbulence)
技术可以理解为以前所未有的速度驱动变化的新事物(Chaharbaghi和Willis，2000)，恰当的制造技术能够为组织提供可观的运营收益和竞争收益(Australian Manufacturing Council，1990；Sohal，1995)。
Grewal和Tansuhaj(2001)认为，技术创新和变化的步伐和程度都将诱发技术的不确定性。因此，Kohli和Jaworski(1990)提出，在技术稳定的产业中，市场导向也许并不是十分重要。所以他们声称组织通过将技术导向作为市场导向的可选择手段，用以构筑竞争优势。Glazer(1991)认为，在高科技市场中，企业倾向于将大部分的资源用于技术配置，以管理由技术变化引起的不确定性，纵然如此，企业的市场导向与技术导向之间还是可以实现平衡。此前，Kohli和Jaworski(1990)注意到，并不是市场导向在技术动荡的产业中不重要，而是相对于技术导向来说，显然不那么重要。Grewal和Tansuhaj(2001)也提出了相似的观点，技术导向作为一种竞争的手段，难免会降低市场导向的重要性。
Hayes和Wheelwright(1984)声称，相对于处于技术不确定性较低的市场中的企业，在以高科技不确定性为特征的市场中，企业竞争更多地以技术为基础，而不是以市场导向为基础。
4.市场成长(market growth)
市场成长指的是组织过去三年主要服务的细分市场的市场规模增长率(Narver和Slater，1990)。
在增速较慢的市场，顾客的需求相对来说较易预测，企业的战略以价格为重点(参见Hax和Majluf，1984；Porter，1980)，包括大量的抵扣折让(trade allowance)和针对消费者开展的促销活动(Peter和Donnelly，1988)。为了避免不经济的定价决定，企业必须密切关注其在竞争中，在生产、营销和研发中所处的成本地位(Day，1990)。在市场需求增长缓慢时期，对相对成本的重点关注要求企业以竞争者为重点(Day和Wensley，1988)。
从产品生命周期来看，产品经过引入期之后，将迎来销售增长最快的阶段，因为大批的消费者将会跟随最早使用产品的顾客(Kotler，1990)。Maidique和Zirgen(1984)，Von Hippel(1986)指出，企业在开发和评价新产品时，很重要的一点是，应当关注领先使用者(lead user)，因为他们是大多数顾客的参照物。这表明在新产品引入期之后的高速增长期，企业应当以顾客为重点。在随后的销售低速增长期，对顾客的关注也很重要。在这个阶段，企业应当把焦点放在有意义的差异化上，从而有别于其他的仿效者，因为这些仿效者将进入市场，从市场细分中发现和利用市场机会。尽管此时竞争者情报也很重要，但消费者分析更为关键。
Narver和Slater(1990)认为，当市场需求处于增长阶段时，所有的卖者均很容易获得顾客、保留顾客并实现盈利。但是，短期的市场需求增长并不一定能为企业带来利润。其一，有些短期需求的变化是难以预期的，企业未必来得及做好响应的准备。其二，短期内，企业的生产和营销能力，其数量和质量相对固定，因而对需求变化的调整相对较慢。其三，如果进入壁垒较低，当市场需求增长时，新的竞争者极易进入夺取利润，从而对行业盈利水平造成负面影响；如果退出壁垒同样很低，当市场需求下降时，新的竞争者就会离开，待市场需求增长时再度进入。其四，当市场需求增长时，企业可以选择以现价增加销售额的形式来获取利润，尽管由此增加的资产回报(ROA)少于提高价格所带来的资产回报的增加。由此看来，短期市场增长和资产回报之间的关系纯属臆测，但理论传统认为，市场增长与利润之间存在正向关系，如波士顿管理咨询公司(BCG)提出的市场增长/占有率矩阵，根据市场增长率和相对市场份额的不同，划分为相应的4个象限，企业可据此采取相应的战略决策。
有关市场环境对市场导向—组织绩效关系影响的研究见表2-4。
表2-4 环境对市场导向—组织绩效关系的影响
续表
资料来源：GRAY，B.J.et al.Thriving on turbulence.Journal of market-focused management，1999，4：238-239.
应当指出的是，尽管许多研究者将外在的环境因素当做市场导向与绩效间的调节变量(例如Jaworski和Kohli，1993；Slater和Narver，1994)，认为在竞争更激烈的环境、市场变化幅度大与经济景气较差的情况下，市场导向可能对绩效好坏有较明显影响，但是研究结果发现竞争环境、市场变化、经济景气等外在因素，皆无显著的调节作用，显示无论外在的环境如何，市场导向似乎为成功企业所应具备的基本条件。因此，可从这些研究结果推论企业若着重于提升经营绩效，则外在环境并不影响企业实行市场导向的倾向，毕竟市场导向需要组织投入相当多的时间与资源，并建立相关制度才能有所成，企业很难根据外部环境的变化，操纵公司市场导向的高低，而持续获得优异的绩效。
由于市场导向是一种无形的资产，无法从市场中购得，并且具有社会性的复杂结构，其内部的构成因素又是环环相扣，因此不像一般有形的资产，很快会因为竞争对手的模仿或购置而丧失竞争优势(Hunt和Morgan，1995)，所以一些实证研究如Jaworski和Kohli(1993)，Slater和Narver(1994)的研究结果显示，外在环境并不具有调节市场导向和绩效的作用。因此，一些学者提出，企业的市场导向取决于企业内部的高阶主管、人员素质、组织架构、部门间的配合是否能以市场信息作为决策依据，共同致力于提升长期绩效与获利能力。但如果将组织视为系统，就不能忽视外界环境的影响。系统的特性之一，即系统的适应性说明一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应的引起系统内各部分相互关系和功能的变化。因此，从理论上来讲，环境对市场导向具有调节作用。
【注释】
(1)亚当·斯密认为，在竞争的市场中，消费者主权获得最大的尊重，而生产者能自由加入，也就是没有人为进入的障碍，这是最理想的状态。
(2)《史记·货殖列传》曾经引用计然及白圭的说法。首先是计然的说法：“故岁在金，穰；水，毁；木，饥；火，旱。”根据中国古代的历法，是用干支纪年。譬如：甲、乙是木年；壬、癸是水年；庚、辛是金年；丙、丁是火年。计然的观察心得是：金年可能丰收，水年可能有灾荒，木年或发生饥馑，火年或有旱灾。年成的好坏，会影响粮食的供应。计然又说：“六岁穰，六岁旱，十二岁一大饥”。这是中国古代农业社会中，粮食供应的周期。从事商业经营时，必须要进行市场预测，是为“积著之理”。 除了前引计然的说法之外，《货殖列传》还引录白圭的说法：“白圭，周人也。当魏文侯时，李克务尽地力，而白圭乐观时变。故人弃我取，人取我与……太阴在卯，穰；明岁衰恶。至午，旱；明岁美。至酉，穰；明岁衰恶。至子，大旱；明岁美，有水。”太阴，是一个星宿的名称，白圭是由观察太阴星的位置，而推测农业的丰、歉，也即是粮食供应的多寡。由推测粮食供应的多寡，推测到粮食价格的升降。又由价格的高低，预测到价格的变动。因为西汉时人，皆相信价格高到极点，就会下跌，价格低到极点，就会反弹。所谓：“故物，贱之征贵，贵之征贱。”又说：“贵上极则反贱，贱下极则反贵。”所以，一个成功的商人，要能准确地预知商品价格“贱反贵、贵反贱”的关键时刻。这是一种非常敏感的预测。在春秋战国时期，这种工夫叫做“亿”。《论语》说：“赐(子贡)不受命，而货殖焉。亿则屡中。”子贡可以发财，全靠他有准确预知物价升降的能力，但是从司马迁在《货殖列传》中的记载看，一个成功的商人，除了准确预知物价升降的能力外，更要快速把握时机，吸纳(在物价最低点)及抛售(在物价最高点)货物。因为时机稍纵即逝。所以商人必须敏锐、决断，切忌犹豫不决。如果行动不快，不能把握时机，令时机失去，则徒唤奈何﹗这种把握时机，迅速反应，及时买卖，在春秋时期，谓之“与时逐”，即是与时间赛跑的意思。《货殖列传》说范蠡在帮越王勾践复仇之后，隐居于陶，“乃治产积居，与时逐”。又形容白圭“趋时若猛兽挚鸟之发”。就是形容这一种快速、决断的工夫。司马迁说：物价的升、降变动，人人知道，但不是任何人都能准确地预测到；更不是每一个人都能够快速、决断地吸纳或抛售货物。所以他在《货殖列传》中借着白圭的语气说：“故曰：吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也。是故其智不足以权变，勇不足以决断，仁不能以取予，强不能有所守，虽欲学吾术，终不告之矣。”
(3)Drucker，P.The Practice ofManagement.Harper＆Row Publishers Inc.，NewYork，1954：37-41.
(4)［美］菲利普·科特勒著，梅汝和等译.营销管理(新千年版.第十版).北京：中国人民大学出版社，2001：23.
(5)20世纪80年代末，一些学者提出，“营销导向”一词已不适用。如Shapiro(1988)认为，营销导向的说法过于狭隘，而且容易产生误导作用，令人误以为处理市场活动都是营销部门独自负担的责任；而市场导向不是仅仅局限于业务部门和营销部门的一种销售理念，而是要求每一部门均积极参与的一种整体经营理念。
(6)印度语，称为曼陀罗(mantra)，译为真言。可解释为高深的哲学思想，例如，弥漫差派的声论哲学，即以声为常住的宇宙本体，密咒中常用的唵(om)字，即是创始宇宙的元初之音，修得其法，便能化入宇宙本元的神我境界，而达于超脱自我，进入大自然的精神领域。
(7)根据Von Bertalanffy(1951)的观点，系统是一个组织的、聚合的整体，包含两个或两个以上相互关联的部分，与环境超系统(environmental suprasystem)之间有着明晰的界限。Von Bertalanffy(1951)关于系统的基本思想为其后的学者，如Simon(1981)、Miller(1972)、Kast和Rosenzweig(1972)、Katz和Kahn(1978)、Passmore(1988)等采用和完善。总的来说，这些学者认为一个企业或一个经营单位可视为包含不同而相关的子系统的、复杂的社会—技术系统(socio-technical system)，并同时是更大的环境体系，如某行业甚至一国经济的一部分。尽管学者们提出的系统定义，具体说法有这样那样的差异。但其中有三项被公认为是普遍的、本质的东西：其一是系统的整体性；其二是系统由相互作用和相互依存的要素所组成；其三是系统受环境影响和干扰，和环境相互发生作用。任何系统都必须具备这三者，缺一不可。否则，就不成其为系统，也谈不到系统的作用，它可以促进组织的发展，也可以阻碍组织的发展，在一定条件下，甚至可以对组织的存在和发展起着决定的作用。环境也是组织发展的必要条件，任何组织都同其周围的环境相互联系、相互作用，都不可能孤立地存在和发展。
(8)整体性即非加和性。系统不是各部分的简单组合，而有统一性，是各组成部分或各层次的充分协调和连接，从而提高系统的有序性和整体的运行效果。
(9)系统的相关性是指系统中相互关联的部分或部件形成“部件集”，“集”中各部分的特性和行为相互制约和相互影响，这种相关性确定了系统的性质和形态。
(10)系统的适应性说明一个系统和包围该系统的环境之间通常都有物质、能量和信息的交换，外界环境的变化会引起系统特性的改变，相应地引起系统内各部分相互关系和功能的变化。为了保持和恢复系统原有特性，系统必须具有对环境的适应能力，例如，反馈系统、自适应系统和自学习系统等。
(11)国内学者周亚庆、罗青军、项保华(2004)亦遵循Gririths和Grover(1998)的观点，将市场导向理论结构分为行为观和文化观两类。张婧(2003)认为市场导向可从五个角度进行定义：①决策观，即组织的决策过程；②市场智能观，即在组织范围内与现有和将来消费者需求相关的市场智能的生成、传播与扩散以及组织层面的反应；③基于文化的行为观，市场导向文化能最有效地诱发创造较高买方价值所必需的行动；④战略中心观，即市场导向是指企业单元获取和利用来自顾客的信息、满足顾客需求的战略、通过响应消费者需求和欲望来执行上述战略的程度；⑤顾客导向观，即认为市场导向是顾客导向的同义词。本书赞同Harris(2001)的观点。
(12)HOMBURG，C.，C.PFLESSER.A Multiple-Layer Model of Market-Oriented Organizational Culture：Measurement Issues and Performance Outcomes.Journal of Marketing Research，2000，37(4)：449.
(13)营销观念执行指南(King，1965)。①整个公司均从管理上意识到并高度评价消费者在公司生存、增长和稳定中的角色。②整个公司均从管理上意识到并关注决策及单个部门行动与其他部门间的关联性。③整个公司均从管理上重视产品和服务的创新，以解决特定消费群体的问题。④管理层关注新产品和服务对公司现在及将来盈利能力的影响，并意识到由此带来的、潜在的正面财务效应。⑤管理层高度评价营销情报及企业内或与企业关联的报告的作用。⑥整个公司的管理层均致力于建立能为公司职员所理解并接受的公司及部门目标，以提升公司的盈利能力。⑦就公司目标、战略、战术进行正式的长短期规划，促进公司各职能领域活动的明晰和协调。⑧创造、拓展、中止或重构企业职能，以运用、利用公司资源，针对特定顾客群体要求制订解决方案，并提高公司的盈利能力。
(14)Schein将个人多年来教学及实际从事跨国顾问的经验，集结成书，书中他对组织文化的意义与功能、文化的向度、文化的研究与解析等有详尽的说明与举例。Schein除了对组织文化的概念有完整而深入的介绍外，他对组织文化的实证研究也有重要的贡献，许多学者多采用他的研究模式与研究步骤探索组织文化。为便于研究，Schein将抽象的组织文化概念，区分出三个不同的层次，由具体可见的到抽象而不可见的。 第一层人为饰物是组织文化中最显而易见的层次，指的是组织中可见的，包括建筑、语言、技术、产品、服饰、创作品、谈吐、与组织有关的传说、神话、故事……等，此部分是显而易见的，但却难以由此解读，需要在组织中停留足够的时间，方能了解组织的文化。第二层为外显的价值观，指的是组织标榜于外的策略、目标、哲学，一般多为组织创办人或重要领导者的价值观，组织成员学习或反映这些价值观，当遇到某些事情时，组织成员会说我们“应该”采用何种方式才是恰当的，如果成员对这些价值观未曾亲身经历而只是听教，则外人很容易预测组织成员会说些什么，但却无法预知成员会表现出什么样的行为，此一层次是未经认知转型，尚未成为成员共享的基本信念，就可见度而言大多数的价值观仍是可观察的，且可明确表达出来。第三层次为基本假定，当某一种解决问题的方式可以持续有效地解决问时，则此一解决之道就会被视为理所当然，最初它可能只是某种信念或理论，后来则发展成为不容置疑的真理，不知不觉中告诉成员如何去思考及感知事情，组织文化研究者若能进入第三层次，将基本假定挖掘出来，则原本令人疑惑的现象，便可透过基本假定迎刃而解。Schein以为价值要经过长期的验证才能成为基本假定，他另以相当多的篇幅着墨基本假定，分别从关于真理、真相、时间与空间，关于人性、人类活动与关系的假定全面性地解读某一组织的文化，这样的架构可作为研究者全面性地分析组织文化的基础，避免个人研究重点不同，产生对组织价值观研究上的偏颇。
(15)EDGAR H.SCHEIN.Organizational culture and leadership.2nd ed.San Francisco： Jossey-Bass Publisers，1992：14.
(16)价值就是顾客所得到的与所付出的比率，所得到的利益包括功能利益和情感利益，而所付出的则包括金钱、时间、精力与体力。
(17)实施市场导向面临的一个问题是，信息往往以原始的，未经加工的事实、观点和猜测的形式出现，从而有关的信息非常含混。另外，即使是这些原始信息，也广泛分布于整个组织之中，以致很难分清其模式与关联性。那么，企业应当如何搜集信息呢?解决的办法是以决策的焦点，即问题点来明确收集和解释信息的需要。一旦所有的问题点都能够正确组织，可以依据它们之间联系的相对紧密程度与影响的大小进行排列比较。那些对企业未来业绩产生重大影响的少数几个关键问题与挑战将优先处理。
(18)市场驱动型企业与以自我为中心企业的价值观和规范差异体现在：
(19)数据源于DAY，G.S.，NEDUNGADI.Managerial representation of compe-titive advantage.Journal of Marketing，1994，58：40，由作者对PIMS数据库的分析而得。值得注意的是，对绩效差异的考察并未考虑到竞争环境或战略选择的差异。
(20)Miles和Snow(1978)对于战略的分类是目前最广为学者引用的一种分类方法。Hambrick(1983)认为，这种分类方法很好地把握了企业战略的差异。Dent(1990)则断定这一分类为企业战略提供了最形象的描绘(the richest portrayal)。因此，很多学者将其用于战略管理研究。如Snow和Hrebinak(1980)将Miles和Snow的分类作为中间变量，研究企业在生产、制造及财务管理等方面的独特能力与业绩之间的关系；Hambrick(1983)研究了成熟产业的高获利策略；Slocum等(1985)对战略与业绩评价之间的关系进行了研究；Simons(1987，1990)则研究了战略管理控制问题。Matsuno和Mentzer(2000)认为，这种类型的划分“将战略导向视为组织适应感知环境(市场)的计划模型，因而特别适用于与市场导向相关的研究”(Matsuno和Mentzer，2000：2)。
(21)SIC CODE：美国管理局制定的标准产业分类代码(Standard Industrial Classification)。
(22)对顾客以旧商品抵换新商品时所给予的价格抵减。
(23)四个象限分别是： ①金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。 ②明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金流业务。 ③问题业务，大多数业务是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并打败竞争者必须增加工厂、设备和人员，因此需要大量资金。 ④瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要进一步被收缩，甚至被淘汰。 针对矩阵中不同类型的业务，公司可以作出发展、维持、收获或放弃的战略经营选择。