战略管理读后感
如果从 产业层次来看，战略表现为一种定位(Positi
2、on)，而从企业层次来看。
在这本书的阅读过程中，我印象最深的是关于波特五力模型、价值链分析以及公司层战略。
我们可以从很多方面去理解和认识战略管理这门课程，我从这几个方面来简单说说我的看法。
(一)五力
3、分析模型五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于 80 年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个
4、行业的基本竞争态势。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示:波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的:总成本领先战略、差异化战略、 专一化战略、供需决定价格，价格反过来影响供需求。
企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五
5、种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。
(二)价值链分析价值链(valuechain)的概念是由美国迈克尔波特(Michael OEPorter)于1985 年提出的，波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。
价值链有三个含义:第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，都可以提高企业的信誉，从而 带来无形价值;第三，价值链不仅包括企
6、业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
7、谓系统，从空间角度看，立足于明细 的局部分析和整体的结构组合;从时间角度看，立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。
8、所谓辅助，是强调它在价值形成中的间接性，而不是说它不重要。
价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。
企业可采用各种现代成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统(JIT)，追求实现生产经营环节的零存货;运用全面质量管理(TQC)，在供产销各环节力求零缺陷;利用成本企划，从设计环节开始实施成本的源流管理等。
(三)公司层战略公司层战略又称为总体战略，是由企业的战略使命和战略意图而产生的，指一家公司在多个行业或产品市场中，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择和
1公司层战略关注两个问题:公司应该在哪些业务中经营;应该如何管理这些业务。
根据企业经营产品种类和进入行业的数量，可以对公司层战略进行如下的划分，如表 6-1 所示。
其中，专业 化战略具体表现为单一化战略、系列化战略和一体化 战略三种形式。
同时，由于并购战略相对于内部创业来讲，是企业实现专业化战略、多元化 战略的一种更具 时效的战略方式。
专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供
指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。
1企业之间通过合并，同时有偿转移所有权和经营权， 实现资产、 资源和要素合并的产权交易形式，共同组成一个具有独立法
11、人地位、 统一经营的新企业。
指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
2 通过收购，被收购方出让产权和放弃法人资格，资产、 资源和经营活动等都归属于收购企业，并以收购企业的名义开展经营活动。
收购包括横向收购、纵向收购;善意收购、恶意收购等。
尽管合并和收购这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。
通过自己的阅读，让我对战略管理有了一个大致系统的认识，
12、也了解到了战略管理在企业运行过程中的重要性。
战略管理为企业的未来发展方向提供了一种科学的、系统化的、客观的方法。
战略制定过程中职员的参与是企业职员支持必要变革的关键。
相信在以后的学习过程将充实问我对这一理论的认知，在以后的学习中我将吸取更多营养，充实自我。