在新经济时代，世界经济结构发生了巨大变化，企业经营环境也随之转变。企业战略目标向如何在动荡环境中生存与发展方向转变。新经济时代的战略管理主要有以下几个特点:
(一)竞争合作的战略思想。竞争、合作是新经济时代战略格局的一个最基础特征。包括在竞争基础上的合作和建立在合作上的竞争。这种格局下所有企业共有一个市场，竞争的主体已变成企业联盟。美国三大汽车公司(克莱斯勒、福特和通用公司)在竞争的同时，成立了美国汽车研究理事会(USCAＲ)，该组织是一个合作开发的机构，可以建立、支持、引领合作研究和开发来推动汽车技术进步，通过合作研发，既降低了风险也节约了成本。
(二)生态位战略。判断一个商业生态系统是否健康有三个重要的标志:一是生产率，可以通过诸如投资收益率的高低来衡量;二是生命力，商业系统能够从各种干扰和破坏中存活下来的能力;三是利基空间的创造能力，健康的生态系统具有维持多种物种生存的能力，使物种呈现多样性。每个企业都如同生态圈中的生物一样，具有自己的“生态位”，独立存在、各司其职，又与整个系统相互联系作用。上海大众制定了供应商进入退出机制，将供应商分为ABC三级，协助所有未达到A级的供应商分析开发质量等存在的问题，帮助他们制订“冲A计划”。在2008年汽车销量急剧下滑的情况下，上海大众充分发挥龙头风范，迅速反应，压缩内部各项成本费用;又密切关注供应商的现金流状况，针对那些受海外母公司影响特别巨大的供应商制订应急方案和库存消耗计划，调动供应链的资源。
(三)整体的发展战略。它和共存观念有所差异。后者是指企业在竞争激烈的环境中，利用有限的资源与其他企业加强合作共同生存下去。而前者不仅要“共存”并且要目标于“共同发展进步”，意味着它强调的是合作体内成员间相互作用方式和结果的全面协调，而不是仅仅回避竞争，而要在“共赢”的基础上，谋求企业的全面可持续发展。可口可乐公司主要采用的是合资和特许经营的方式的案例，雀巢公司和美国巨头可口可乐曾经合作开拓饮料新市场。而这方面之前一直是百事可乐公司领先。而在可口可乐公司与雀巢公司的合作后，不断的事实显示，可口可乐公司的战略是盈利前提下，已经在全世界扩大它的饮料系列。
(四)顾客价值中心战略。在超越了传统战略理论之外提出的以顾客价值为中心的战略逻辑，是把企业间的竞争规则取决于顾客价值，同时规则制定者比遵守者掌握更多的信息和相关资源，战略逻辑起点决定了胜负。企业要想形成良好的战略逻辑框架，要必须建立在顾客价值基础上，从培育产业先见、转移战略的核心(顾客)、超越资产和能力进行战略决策等方面进行思考。以小家电行业为例，现代顾客生活节奏快，偏向快速生活方式，如微波炉即食食品。一些高科技使的微波食品也很健康，而且也没有防腐剂，加上丰富的口味开发，能够使消费者食用、比带餐营养、比快餐安全、比点餐更快的新饮食方式，为消费者提供一种高效高质量的饮食结构。
对于公司，风险是指一些不利因素产生的损失，并使企业目标无法完全实现目标的效率的可能性。风险管理就是采取一定的方法进行对风险预测分析，使风险降到较低程度，并将它一直控制一定范围内。风险管理可以定义为是一个过程，一个受董事会、管理人员和其他人员影响的过程。风险管理是从企业战略层面上规定并且一直服务在公司的各项活动做中，用于认出那些潜在危险和各种风险，在合理的风险预期中协助企业取得预期目标。
(一)建立充满特色的创新风险管理理念，企业文化的其中一部分就是全面风险管理，相对于传统观念，它显得比较“前卫”。因此要多学习和借鉴不同企业在对于管理风险方面的技术和经验，在理论上通国不断实践来制定出公司的内部控制管理制度，在这样努力下，全面风险管理的理念就真正融入到实际工作中并可以不断发展，形成一些适合自己个的风险管理文化，完善内部环境和制度，全面风险管理体系才能得到发展。
(二)因为没有一致的风险管理决策，风险管理的权威在于职能部门，并没有主动跟踪评价各种岗位职责任务，通常是发生了一定的事故才有补救措施。稽核部门本应该是监督岗位职责的，但是一般来说，检查都是非常敷衍的。因此，企业应根据企业本身情况“因地制宜”，通过确定风险控制环节，确定各部门的岗位管理职责任务，而且要定期检查和考核各部门的控制应对状况，强化风险管理责任，提高对于风险防范的意识和能力，才能最有效地推进风险管理并促进公司发展。
(一)上游供应商讨价还价能力。纺织业的上游主要是棉花、丝绸等天然材料和化纤产品。由于国家对农业政策方面的补贴政策使得纺织行业对于棉花、丝绸等产品的价格收缩空间小，想以较低的价格来收购这类产品是有较大的困难的，加上不断波动的石油价格也使得化纤行业价格也随之波动，使得价格不稳定，议价空间小。
(二)行业现有企业间的竞争。纺织行业内企业多，竞争激烈，大部分小企业的经营是凭固定资本较低的优势，从而生产低端产品来维持经营发展的，这种分散的、缺乏行业巨头模式不利于行业的整体发展。小企业数量多而且过于分散不利于整体资源的优化配置，更不能够同一行业内不同公司间的集团化优势发挥出来，缺乏有效的成本控制管理也不利于促进行业整体技术的进步。行业受到上游和下游双重挤压下，这种竞争模式并不能维持太久的发展，纺织行业未来的市场竞争模式更加趋向规模化和大型化。
(三)下游用户讨价还价能力。纺织行业的下游主要是服装和家纺产品，需求来自于可支配收入的变化。从近年来的国民经济发展看，人们对于服装、家纺产品的需求很大，特别是对于高档环保产品的需求明显提高。但金融危机影响下，外贸需求有较大下降，导致国际定价下降。纺织行业对下游用户的讨价还价能力内外有别，市场弹性不同，使得纺织企业采取了歧视定价机制。
(四)新进入者的威胁。纺织行业壁垒较低，不断存在新进入者对原有企业威胁。目前的新进入者大都集中于中东部地区，并且具有一定的规模，他们利用后发优势，引进较先进的机器设备和管理模式，而且在中东部地区拥有较为低廉的劳动力成本，对传统经营的东部中小企业将是巨大冲击。
(五)纺织的替代品威胁。在高科技下，在纺织行业主要发展趋势是纺织材料的升级，特别是功能型纤维和环保产品的需求逐渐成为纺织行业的主流。目前还没有任何产品可以代替纺织产品进入到服装或者家纺领域。因此，替代品对于纺织品行业竞争影响非常小。
战略管理的核心是企业与高速变化的经济环境的不断整合发展，随着经济环境的不断变化发展，战略的观念理论及其应用都将随之改变。对此企业应该不断探索与更新在新经济环境下的战略管理思想，协助企业建立长期效率的发展模式，保持持久的竞争力，同时降低企业的战略风险。
摘要：随着社会经济的发展，企业间的竞争越来越激烈，一个科学的战略营销管理体系对于企业利益的扩大化有着十分重要的作用。营销是企业运作活动的重要组成部分，是企业将生产活动转化为经济利益实施环节。当前，一部分企业实施营销活动时，过分的看重眼下利益，却并没有理清营销活动、企业发展、企业利益等与市场发展之间的关系，有很多企业都存在营销额上涨但销售利润空间和实际利益却不断被压缩的问题。文章主要讨论的就是关于企业战略管理营销支撑体系建设方面的问题，通过改善企业的营销支撑体系，使企业处于最佳的市场运行状态。
系企业支撑体系有很多，根据工作内容进行划分，可以有财务支撑体系、营销支撑体系、行政支撑体系等等，每一个支撑体系对应不同的工作项目，同时也对企业的整体运作效益产生影响。营销支撑体系旨在通过改革营销管理工作方式、优化营销方式等实现企业利益的最大化。
企业管理模式是关于调整整个企业运行方式的模式，涉及到企业的财务管理、行政管理、人力资源管理、销售管理等多项内容，当前，国内企业的管理模式还存在一定的滞后性，不利于企业战略目标的实现。总体来讲，其管理模式的特征主要表现为：1、网络化特点，21世纪已经进入了信息化社会，并逐步向全面信息化社会过渡，很多社会生产和生活活动的开展都需要，或者说依赖于网络计算机技术，企业管理也不例外。2、扁平化特点，当前，企业的管理框架具有明显的扁平化特点，主要表现为企业在人力资源管理和管理成本控制方面，根据各部门的工作内容与职责划分，实施分层次的管理模式，不具有立体性特点，不利于企业的宏观控制和统筹管理。3、联盟化管理，随着全球经济的一体化发展，越来越多的企业借助于并购等方式增强市场竞争能力，在管理上实现了高度联盟，企业间合作互利，制定同一个战略发展目标，不断的拓展合作层面、深化合作深度。
正确的思想理念指导企业人进行营销战略改革，可以保障改革的准确性和可靠性。思想是行动的指导，先进的经营管理理念和营销策略，可以让企业人在改革的过程中坚持走正确的道路。所以，企业人首先要学习先进的战略营销理念，树立正确的思想观念，确立企业战略管理营销的方向；企业人要对自身使命及追求进行考虑，在该基础上构建与时代发展相适应的营销目标。该营销目标要与企业发展状况相协调，并在企业发展过程中不断总结、调整和优化。学习先进的经营管理理念和营销理念有助于帮助企业人总结经验教训，同时企业人要善于学习和创新其它优秀企业的营销战略管理模式。
企业在生产运作的过程中必须有一个相对稳定的运作状态，如果频繁的进行改革，就会对企业的市场声誉、财务稳定、企业人力资源、行政管理等方面的稳定性造成影响，企业营销管理会更加摇摆不定。以优秀的营销思想稳定企业运作状态是要明确企业各项生产销售活动的核心，例如以市场需求为核心的战略营销方式、以客户满意度为核心的战略营销理念，形成一套完整的战略营销管理系统。企业在以市场为核心、以客户为核心的战略营销理念运用过程中需要充分把握好营销职能，依照该内容构建对应关系网络，对企业活动进行合理设置和调整。还可以合理的对内部资源进行调整，调度企业各项工作间的管理，稳定企业内部运作状态。
管理组织是企业关于营销战略管理措施的最终执行机构，缺少相应的执行机构，企业的营销管理模式与理念都是空谈。企业可以适当建立终端营销组织，即在营销过程中通过层次化营销管理结构对各项管理工作进行落实，由终端管理人员统筹营销管理，统筹营销和营销管理工作，对其实施一体化的控制管理模式。要对组织内容进行细化，依照企业发展需求及市场建设需求对企业内部组织进行拓展，全面优化各项组织职能机制。
企业营销链上五个最重要的点分别是：企业、产品、市场需求、营销人员和消费者，根据这五个重要点的关系――市场需求决定产品生产结构与类型、企业管理营销人员、营销人员执行营销最与消费者直接接触、消费者的反馈决定未来的市场和企业产品生产，可建立以市场需求和客户心理为导向的产品生产结构、营销管理模式，将其作为营销支撑结构的中心骨架，其它一切营销活动都需要以此为中心或是依靠而进行；善于总结经验，根据每季度的营销报表分析市场特点的变化规律，制定下一季度的营销战略管理内容。
企业战略管理营销支撑作为企业生产利益转化的重要步骤，在企业发展过程中有着十分重要的意义。优化战略营销管理支撑体系，需要企业以正确的理念和思想，确立正确的营销管理方向。
摘要：在激烈的市场竞争中，人力资源管理与企业战略融合是企业持续发展的基础。本文通过阐述人力资源管理和企业战略之间的关系，分析人力资源管理与企业战略融合的具体途径，为企业组织开展人力资源管理与企业战略融合工作提供参考。
在企业经营过程中，企业战略发挥着重要的作用，在某种意义上决定着企业的生存与发展。所谓企业战略就是企业日常经营管理的指向针，指明企业未来发展方向。对于企业来说，企业战略实施效果的好与坏在一定程度上直接决定着企业的生存。在企业战略中，人力资源管理作为重要的推动者、实施者，为实现企业战略目标提供了重要的支撑。在激烈的市场中，如何充分发挥人力资源管理在企业战略中的重要作用，实现人力资源管理和企业战略融合，进一步推动企业的持续发展，这是企业关注的焦点所在。
在企业组织内部，人力资源作为企业日常经营行为的主体，在实施企业战略方面发挥着重要的作用，同时企业战略的实施为企业人力资源管理指明方向。
2.人力资源管理与企业战略之间的关系。在市场经济环境下，企业战略在一定程度上体现着企业发展的总目标。对于企业来说，为了实现自身的生存与发展，需要对企业战略实施管理。所谓企业战略管理就是为了确保企业持续健康发展，企业的高层管理者通过综合分析企业外部环境与内部条件，制定指导企业经营活动长远性的规划。在激烈的市场竞争中，企业通过实施战略管理，可以创造和把握发展机会，进一步奠定实现企业战略目标的基础。在实施企业战略管理过程中，人力资源管理是一项重要的管理活动，通常情况下，人力资源管理是实现企业战略管理的重要保证。与企业战略相结合的人力资源管理与传统的人力资源管理相比，前者能够为企业实现战略目标提供有力支撑，并且可以有效满足企业战略发展的需要。对于企业来说，通过开展与企业战略相结合的人力资源管理可以帮助企业强化自身的市场竞争力，巩固自身的竞争优势。这种基于企业战略的人力资源管理活动更具目标导向性，以及发展战略的匹配性。由此可见，企业在实施企业战略时，需要在企业管理中对人力资源管理的角色进行重新的定位，进而在一定程度上将传统人力资源管理调整为战略人力资源管理，不断强化人力资源管理的战略职能，同时实现人力资源管理与企业战略的融合，进一步推动企业的持续发展。
在激烈的市场竞争中，要想实现企业战略，必须借助人力资源，这是企业战略对人力资源管理的基本要求。企业在日常经营过程中，需要高度重视人力资源管理的重要性，将其视为企业内部最具战略价值的核心资源，同时，以企业战略为核心，重新制定人力资源管理策略和组织开展相应的管理活动，为了提升人力资源素质，进一步激发员工的工作热情，可以在人力资源管理中设置职位管理、薪酬与考核激励等模块，不断满足企业战略实施要求。对于企业来说，实现人力资源管理和企业战略的融合，比较常用的途径包括：
1.对人力资源的战略地位给予高度重视。在企业组织内部，与其他资源相比，人力资源特点主要表现为能动性、稀缺性，以及组织化等，人力资源的特点决定了企业的管理者应对人才给予尊重，同时将人力资源视为企业最具价值的资源。对于企业领导者来说，通过尊重人才、重视人才可以有效地吸引、挽留人才，进而为企业发展奠定人才基础。企业在对人力资源进行管理时，通过设计科学合理的奖惩机制，同时为员工设计职业发展规划，并且在企业内部为各类人才发挥作用提供平台等，这些在一定程度可以帮助企业有效挽留各类人才。
2.优化完善人力资源管理体系。对于企业来说，在激烈的市场竞争中，要想实现自身的生存与发展，需要充分发挥人力资源管理的作用，为企业培养更多的高素质人才。通过研究分析企业战略和预测企业经营环境的变化，进一步规划安排人力资源策略，例如未来企业人力资源的数量、质量、结构等，制定科学合理的人力资源规划方案，确保人力资源适应企业战略发展的需要。
4.完善绩效管理体系。对于企业来说，完善绩效管理体系的过程，就是逐级细化分解企业战略目标的过程，按照自上而下的顺序对企业战略目标进行层层分解，建立一个全方位的绩效管理体系，确保企业战略的可行性。在设计绩效管理体系时，需要对影响企业战略目标实现的关键因素进行重点分析，同时充分考虑该因素的可操作性。
5.优化薪酬管理体系。在企业内部，企业员工的积极性是实现企业战略的重要保障，而科学合理的薪酬管理体系是激发员工积极性的动力源泉。对于企业来说，借助岗位分析、岗位价值等评估法，对不同岗位进行合理界定，以此对薪酬管理体系进行优化。在优化薪酬管理体系的过程中，需要对员工之间的差异性进行综合分析，充分考虑员工的优势，通过科学合理的薪酬管理体系让优秀员工获得优厚的回报。
摘要:通过分析低碳背景条件下,石油企业发展的困境的现状与原因,给出了石油企业的战略选择,分别是石油企业依据自身发展制定相关战略,石油企业依据时代的观点制定相关战略,石油企业依据自身的企业特点和时代特点制定自己的相关战略.最终给出相关的定位.
作为全球最大的发展中国家,中国发展低碳经济的机遇和挑战并存.现阶段,我国能源以煤为主,经济结构性矛盾仍然突出,增长方式依然粗放,能源资源利用效率较低,控制温室气体排放面临巨大压力.另一方面,积极应对气候变化,控制温室气体排放,提高适应气候变化的能力,也为我国加快转变经济发展方式带来重要机遇.低碳经济的发展是我国经济形势发展的一种必要阶段和必要途径,我们之所以说低碳经济的发展是一种必要阶段和必要途径,是因为全国乃至全世界范围内都在搞低碳化的经济发展.低碳经济发展指的是以低能源消耗来获取较高的单位GDP收益,目前,我国的单位GDP能耗正在逐步的降低,是当下经济发展的必要阶段和必要途径,也是一个必要时期.资源的过度开发使用,人类所面临居住环境的不断恶化,是当下提出低碳经济发展的主要背景.
石油企业的发展在目前阶段来说有多重性、复合型的困难.例如低碳经济发展的宏观背景下,要求石油企业化工燃料的使用量,包括排放量都在逐步提高.这样带来了石油企业发展的成本增加,机会成本不断增大.面对这样一个问题,我们要想石油企业获得发展,要想使石油企业获得生存,它需要克服这些困难,那么这些困难产生的原因,主要有以下几个方面:(１)国家宏观经济发展的必要性.石油作为一种能源是国家宏观经济发展的必要能源,要想使得经济发展必须要依靠石油企业的不断发展.依靠能源行业的不断发展,依靠洁净能源的比例不断攀高.(２)石油企业发展国际化接轨.从国际角度讲,石油企业的发展必须要跟国际接轨,捷径能源的不断的使用以及使用比例不断提升是石油企业发展不能再依靠过去的老路子老办法,要依靠新路子新办法.从而使石油企业经济增长达到新的高峰.(３)石油企业自身发展阶段所决定石油企业应该以崭新的状态去迎接,而不应该依靠老的状态去迎接.石油企业发展也到了一个社会选择,人民选择和自然选择,三重选择的地方.石油企业由于它的高能耗、高污染、高排放,它必然会遭到时代的摒弃.所以说选择捷径能源,石油企业发展就必然受到自身经济发展的限制.
石油企业战略发展选择路径有很多,但是主要围绕石油企业来说,其主要发展路径有以下三个方面.(１)首先降低成本,提高企业生产率,减少不必要的支出.从企业本身出发,制定相关指标标准以及规范的处理,所带来的问题是石油企业战略发展并不能够有一个顶层的设计,它会随着时代的变化而变化,随着企业的变化而变化,而不能形成宏观调控的一个局面,以自己为起点,向四周辐射的选择路径.(２)石油企业以时代为背景进行多重性,多样性的选择.石油企业以时代为背景,而不以自身发展为背景进行时代性选择,它更具有一定的客观性和一定的条件性,那时代的发展是以科技的进步为基础,石油企业作为在科技大潮中的企业,它的发展就是使石油企业能够迅速成长并且成为主要的攻坚力量的原因.所以说它可以选择以自己时代背景为发展.(３)石油企业可以结合自身的特点和时代的背景进行相关的发展的规章制度的制定.石油企业的发展和石油企业规章制度的制定源自于石油企业所处的特殊性和一般性.就一般性而言,石油企业是一个企业,它也有企业所有方面的特性.但是就特殊性而言,石油企业的特殊性说明了石油企业是一个能源类行业中一个较为特殊的企业背景,它在选择它的路径中可以结合自身企业发展的特点,又可以结合当下时代所选择的特点.那这样一个时代发展对于石油企业自身发展也是一条路径的选择.
通过上述分析,石油企业战略定位选择既要以企业自身发展为背景,又要以时代发展为背景.只有将时代发展和自身企业相结合,才能够制造出较为准确的战略定位.从而实现企业战略目标的实现.石油企业战略定位选择是低碳背景下,我们所做出结合企业经济发展和时代背景特色为主题的一个选择,那它既具有时代性又具有自身发展特性.所以在低碳背景下,石油企业既要做符合自己企业发展的战略目标规划,同时又要做符合低碳经济发展的战略目标规划,从而使企业实现利润最大化,效益最大化,并且实现社会资源福利的最大化.
摘要:文章首先通过对企业战略转型的外部和内部动因进行研究，企业战略转型受外部环境影响很大。再对企业战略转型的阻力进行分析，主要有惯例阻力、员工阻力及企业技术阻力这三种情况。最后为适应内外环境对企业战略转型的影响，提出战略转型过程中需具备选择、整合、协调和创新的能力，并提出相应的措施。
以转型的时点为划分依据，企业战略转型分为“前瞻性转型”与“危机性转型”两大类。前瞻性转型是一种主动改变，也就是说企业的生存尚未受到环境变化的威胁，但是环境变化对企业造成了潜在的严重危机，企业需要提前进入战略转型来应对环境变化对企业可能造成的危机。危机转化是一种被动的改变，也就是说企业已经出现经营业绩急速下滑或已经出现利益损失时，企业不得不进行战略转型来应对这些不利情况。但是研究表明，“前瞻性转型”对领导的各种能力要求很高，在转型企业中出现比例也较低，大部分企业领导都是事后诸葛，属于“危机性转型”。
一直以来，外部环境对企业战略转型的影响备受关注。因此，环境的各个层面及因素是研究者们所热衷的研究对象，研究环境因素对战略转型的驱动作用也从未因时代的变化而终止研究。一些相关学者根据长期对外部环境的研究，提出中小企业战略转型需要的六种力量，即科技力量、营运规范力量、客户力量、供应商力量、协作者力量和竞争者力量，随着它们的变化，企业转型方式因驱动力的不同而有所差异。还有学者提出，科学技术革新、全球性经济整合、国际市场饱和等因素，是成为企业战略转型的主要推动力。
内部因素对战略转型也是至关重要的。从组织理论的观点来看，可以归纳为两种观点：自愿导向、自觉导向。其中，自愿导向观点可以看作是由内部主导而产生的转型，是“自我引导”的转型，也就是说它的起因是已对未来环境变化产生了一定的预知，为了提前适应这种变化，避免在之后的运行中造成损失，从而因转型而取得盈利。自觉导向观点则是因为受环境影响，因环境变化而发生转型。因此，有的学者认为，选择何种转型战略最为恰当，首先要考虑的内容是何原因需要转型，转型原因有“战略性因素”与“作业性因素”。然后有针对性地提出转型建议。
企业战略转型的过程充满了各种的不确定因素，同时还具有一定的风险，这也就意味着各种意想不到的阻力会随时出现在转型过程中。因此，我们从各项研究中可以看出，企业在战略转型中遇到各种不确定因素，主要是不确定阻力成为企业变革失败的主要原因之一。这些不确定的阻力复杂而多变，主要包括惯例阻力、员工阻力和技术阻力等多种阻力。
企业战略转型中的推力与阻力相互较量之后，最终形成企业战略转型。企业在不同的时期会呈现出断断续续的改变，其主要原因是组织中惰性力量的存在对企业想要进行战略转型有控制作用。而组织惰性的主要来源就是企业中一直存在于组织内的，非明文规定的规章制度，也非具有法律效应的企业惯例，这些惯例单纯依靠习惯性或者其它各种原因被企业内成员遵守。这种惯性既是企业多年积累的经验和教训，指导着企业向前发展和生存，但是反言之，如果企业一直固守陈规，不去突破创新，就有可能因为其中的一些惯例行为导致企业停滞不前，甚至被淘汰。总而言之，惯例是把双刃剑，既可指引企业有序向前发展，但如果企业运行过程中依赖性过强，就会在企业变革中转变为企业战略转型的阻碍。
企业员工在战略转型过程中，因为缺乏对惯性的抗拒、对战略转型后自身利益能否保障的恐惧等原因，会产生从情绪到行为的抵制。员工阻力一方面来自企业管理层一方面来自基层工作人员。企业战略转型与每个企业员工的切身利益息息相关，因此转型后的战略是否可以顺利实施，关键在于员工在转型过程中是否参与并且支持这项变革。
企业经营模式的转型需要企业具有较强的技术创新能力，这也是企业战略转型的关键。企业在转型过程中需开发和运用对企业有利并且高回报的技术，这样才能使企业更具有竞争力并长期可持续的发展下去。因此，企业是否具有促使企业战略转型的技术资源，直接决定了企业在战略转型中成功与否。如果企业未在战略方向、战略模式以及战略时机方面进行思考，很容易丧失转型的有利时机。由此可见，企业技术与企业战略转型之间存在着密不可分的关系，新的技术是企业战略转型必不可少的要素，但是引领企业未来发展我们更需要的是潜在的技术资源。
企业需具备战略转型能力是企业是否能完成战略转型的前提条件。这种能力就是既要适应复杂多变的内外环境，又要能让企业健康向上的发展，还要有一定的竞争优势，同时在此基础上能够对企业现有资源进行重新配置，从而形成一种全新的经营模式。战略转型能力可以是自身的积累产生，也可以是从市场交易中获得。战略转型能力的关键是选择、整合、协调和创新的能力。战略转型能力因不同阶段、不同区域及自我适应能力而产生不同的影响。根据企业所处不同环境的影响，战略转型能力随着外界环境的变化不断进行动态调整。
1.加强调整，积极促进产业结构升级。产业结构调整是企业转型升级的重要组成部分。一是要提高和造就一批基础产业和新兴产业。二是改造和提升一批传统优势产业。三是扶持和壮大一批重点项目。
2.自主创新，不断提高企业竞争力。企业作为创新的主体，要充分发挥其作用，既要正确引导并支持各种创新要素向企业聚拢，同时促进科技成果转化成实用的生产力。一是科技创新。传统产业的科技创新与改革要引起企业的高度重视，同时还需加快构建区域科技创新体系，并在恰当的时候考虑在区内构件生产力促进中心。二是供应链创新。三是营销创新。网络等作为新型的营销渠道，企业应恰当合理的作为己用，通过线上下单，线下就近配送等方式，缩短营销过程，从而达到降低营销成本，增强竞争力。
3.提升服务，进一步优化企业发展环境。各职能部门之间应该相互配合，提高“善待企业、服务企业”的意识，这才是真正的为企业踏踏实实、一心一意地办事。对转型试点企业提供便利服务，优先考虑转型试点企业在转型过程中涉及到各种问题，对涉及到的产业结构项目给予最大限度的便利条件。同时，转型试点企业可被优先考虑上级发放的扶持专项使用资金。以各类中小企业为对象的基础，形成并建立社会化服务网络。此外，为解决各企业贷款难、开发新产品风险大等现实问题，成立为中小企业服务的技术开发风险基金和信用担保机构。
4.联合互补，着力提升企业应对能力。加强企业与行业协会的联系，通过协会及时获得信息。为了正确引导并发展转型中重点突破的产业和领域，企业间相互联合，将资源进行整合，从而形成优势互补的形态。优先考虑具有产业优势的企业对劣势企业的兼并联合，组建成更具竞争力的大集团，以达到快速扩张优势企业，促进产业优化升级。