正略咨询：如何实现人才管理的有效闭环？
企业战略目标的实现，需要内部组织间的有效协同以及人才力量的发挥——组织是保障，人才是核心。人才盘点已成为企业推动战略规划落地、提升组织能力、实现科学识人用人的重要手段和有效工具。通过人才盘点，能有效明确组织需要什么人才、如何获取人才，促进组织人才供给与需求的动态匹配。同时，企业也能够充分了解内部人才优劣势、人力资源结构分布、关键岗位人才储备等信息，建立企业内部人才数据库，实现人才管理的信息化、科学化、高效化。但在实操过程中，由于人才盘点的复杂性与专业性，常出现各种难点和问题。本文将针对人才盘点的核心内容、关键步骤及其应用进行相关介绍。人才盘点的实质是对组织人才现状及需求的盘点，通过对比明晰两者的差距，从而为制定人力资源规划和人力资源管理制度等提供依据。人才盘点主要包括人才数量、结构和能力的盘点，也需对人才离职风险及市场稀缺性进行分析。01、人才数量和结构盘点人才结构盘点首先要关注人才队伍的数量和结构，运用标准化表格进行数据采集，客观反映人才队伍现状。数量和结构二者需要结合来看，不能简单地分割分析。比如需要从部门的编制、实际在岗、新老员工、入离职情况等维度来展示公司整体人才数量和结构，也需要关注管理层与基层的比例、前中后台的人员比例、优秀人才与一般人员的比例、关键岗位与普通岗位的比例等重点数据，当然也包括人才队伍的性别、年龄、学历、专业、工作经历、资质职称等基础数据。02、人才能力盘点人才能力盘点关注个人和团队的能力素质水平，依据人才能力素质模型开展。用何种标准及方式对人才进行能力和潜力评估，是人才盘点项目中的难点内容。一方面，需要考虑评价标准的科学性、数据收集的便利性、解释说明的合理性；另一方面，还需要考虑评价方式的信度和效度。在人才能力盘点中，企业可以通过绩效、能力和潜力这三个维度明晰人才所处位置，为人岗匹配、人事决策、培养发展等管理提供依据。常用维度一：绩效。绩效反映了人才的过去，同时也能预测未来持续产生高绩效的可能性。在开展年度常规盘点时，可选择过去一年的绩效数据作为参考。当绩效处在“高”等级时，说明表现超出预期，绩效处在比较高的水平；当绩效处在“中”等级时，说明表现符合预期，绩效达到目标要求；当绩效处在“低”等级时，说明表现低于预期，绩效没有达到目标要求。常用维度二：能力。能力反映了人才的现在，关注人才现在产生高绩效的可能性。但是能力并不容易被测量，一般需借助360考核、评价中心等工具开展。当能力处在“高”等级时，说明其能力超出岗位工作标准要求，能熟练应对各种问题及挑战；当能力处在“中”等级时，说明其能力达到岗位工作标准要求，具有理想的行为规范；当能力处在“低”等级时，说明与岗位任职资格要求仍有一定差距，处在待提高状态。常用维度三：潜力。潜力反映了人才的未来，预测了未来人才能够被提拔的可能性。一般情况下，潜力的预测与评估会通过市场上成熟的潜质测验、辅助行为观察等方式开展。当潜力处在“高”等级时，说明具有通过培养有可能胜任更高一层岗位工作的能力；当潜力处在“中”等级时，说明在同一层岗位上有可能胜任更复杂工作；当潜力处在“低”等级时，说明需要在原岗位继续学习专业知识并丰富经验。03、离职风险与市场稀缺性离职风险是预测人才离职意向，一般通过心理测评、日常行为表现、市场需求等因素进行分析。当离职风险处在“高”等级时，说明6个月内存在离职可能；当离职风险处在“中”等级时，说明12个月内存在离职可能；当离职风险处在“低”等级时，说明12个月内离职可能性较小。企业关注人才的市场稀缺性，主要从人才招聘难度及其岗位市场化薪酬两个维度进行分析。当市场稀缺性处在“高”等级时，说明招聘周期在3个月以上，市场薪酬高于企业同岗位薪酬；当市场稀缺性处在“中”等级时，说明招聘周期在3个月以内，市场薪酬基本与企业同岗位薪酬持平；当市场稀缺性处在“低”等级时，说明招聘周期在1个月以内，市场薪酬低于企业同岗位薪酬或持平。完整的人才盘点流程一般包括人才盘点前期准备、数据收集与评估实施、人才盘点校准会议、盘点结果分析与应用四个阶段。01、人才盘点前期准备（1）明确人才盘点原因和目的在开展人才盘点前，应明确开展原因和目的。原因、目的不同，后续盘点的流程、标准、工具、应用也有所不同。人才盘点的类型一般分为常规盘点与特别盘点。常规盘点以固定周期开展，常常在绩效考核结束后，对企业人才现状进行盘点。特别盘点主要是重大事件发生后，如业务并购、新业务/项目拓展等。因业务并购引起的盘点需要快速清楚并购业务组织和人才现状，一般只对中高管进行盘点；因新业务/项目拓展引起的盘点主要侧重选拔合适人才，注重结合员工职业发展。不同企业的人才盘点目的不同，在具体评价维度上也存在差异。业绩不理想或者人员整体胜任力不足时，企业常会选择经典九宫格，从“绩效”和“能力”两个维度综合评价人才的过去和现在，进而推测人才未来的可能性。而对于业绩稳定、人员整体能力水平不错的企业，常会选择高潜九宫格，着眼于未来，发现高潜人才，为人员继任、人才培养发展等提供进一步的参考。（2）确认评价标准根据人才盘点目的确认评价标准，选择使用经典九宫格或高潜九宫格，并进一步对“能力”或“潜力”明确评价标准及方式。通常以胜任力的通用素质模型为依据，建立统一的评价标准。（3）设计配套表单工具表格工具应简洁明了、便于统计与讨论。主要内容应包括：组织结构图、盘点对象的个人评价数据、人才九宫格、继任者计划树图、高潜人员列表、未来行动计划表等。02、数据收集与评估实施在人才盘点开始之前，人才盘点项目组应向高层、各部门和单位负责人、骨干员工宣介人才盘点工作意义和相关要求，争取获得相关人员对盘点工作的支持。项目组应指导各部门和单位准备相关资料并填写表格。表格内多数信息需由不同管理人员提供，因此组织填写工作尤为重要。对盘点对象能力评估时，若采用360测评，需让员工了解评估的意义和作用以及了解如何自我客观评估；管理者应完成上级对下级的评价，并体现在人才九宫格中。此外，管理者要判断盘点对象的优劣势，并进行具体的行为描述，还要对盘点对象的离职风险、市场稀缺性等其他信息进行填写。在完成评价前，上级可与盘点对象进行沟通，在了解其实际情况和真实想法后完成评价表的填写工作。管理者在开展上述评价过程中，必然会对组织与人才发展有更为系统和深入的思考——针对人才匹配、梯队建设、关键岗位空缺、人均效能低下等问题，管理者需要提前思考并提出解决对策。03、人才盘点校准会议根据盘点对象职能、职级差异，组建不同层级的人才盘点工作组，以达到人才盘点的客观、科学。部门内部的人才盘点应由部门领导、HRBP组成。关键人才与核心骨干人员由企业领导、企业内相关领域资深专家和人力资源专家组成。人才盘点会的主要议程应包括：（1）介绍单位组织结构、企业未来人才需求计划、企业人才现状。（2）对人才评价信息进行校正和确认。（3）讨论人才盘点过程发现的问题及建议等。针对存在异议的评估结果，如果评估意见不一致，可以组织盘点对象上级、HRBP进行异议沟通，必要时，可组织盘点对象进行述能。04、盘点结果分析与应用人才盘点结果将用于人力资源规划制定、人才结构优化、人才需求计划制定、后备干部选拔、骨干员工培养、人员退出等多项工作中。人才盘点结束后应及时做好数据统计和分析工作，输出人才地图、建立人才发展档案、进行组织预警及建议并制定各类应用计划。人才地图是关于人才数量、结构和分布等信息的形象展示。人才发展档案，主要包含员工基本信息、测评结果、个人潜力、离职风险、发展与使用建议等。组织预警及建议是通过人才盘点分析出的组织能力、文化、人才等方面的风险以及相关建议。各类应用计划，是针对不同类型人才的发展计划、骨干人才培养计划、关键岗位继任计划等。各类计划应有可衡量的目标、具体责任人。在下一年度人才盘点时，应首先回顾上一年度各项计划的落地情况。如果落实不到位，人才盘点工作将为一纸空谈，难以有效促进组织与个人成才。人才盘点是人力资源管理中的一项重要工作，也可以作为人力资源战略规划工作的起点。通过人才盘点，能够将人才战略规划、职业发展规划、培养规划与企业战略结合起来，实现了人才管理的有效闭环。对于企业而言，人才盘点为核心人才引进、培养发展与职业规划等方面提供了切实可行的依据。对于个人而言，人才盘点有效帮助个人全方位了解自己，有利于合理规划自己的职业生涯方向。当然，人才盘点不是目的、只是手段，通过人才盘点来识别、培养与利用各类人才在企业战略目标实现过程中所需要的能力，进而推动企业高质量发展。