4L模型
4L模型，即4层式管理分析模型，是我国学者利志斌提出的管理分析工具。4L模型展示了企业管理的系统构成，定义了相关项目的内涵，并揭示了管理项目之间的相互作用关系，阐明了提高管理水平和运营绩效的方法原则。管理者可利用此工具对本部门、本系统和本企业的经营管理进行分析，寻找改善经营管理和提高绩效的具体方法。
企业管理的系统构成
根据当前最新的管理实践知识，4L模型共收录了14个管理项目。这些项目是普通企业里最常见的一类管理项目。特定的企业可能会根据本企业的需要，增设其他一类管理项目，譬如服务管理、信息管理、物流管理等。
项目的分布原则。4L模型共分为4层，最里层为第一层，依次往外是第二层、第三层，最外层是第四层。各管理项目根据相互作用的大小强弱、由里到外地进行分布。最里层（即第一层）的管理项目作用力最强，然后往外逐层减小。作用力是指一个管理项目对另一个管理项目在提高（或降低）管理水平和运营绩效方面的影响。同一层的各个管理项目，其相互作用力比较接近。
企业管理由多个管理项目组成，这些项目包括显性管理项目和隐性管理项目。显性管理项目是指设置专门的职能部门开展工作的项目；隐性管理项目是指没有设置相应职能部门的项目。如果隐性管理项目设置了专门的职能部门，但该部门不属于企业的一类职能部门时，同样视作隐性管理项目。隐性管理项目虽然没有设置一类职能部门，但对企业管理水平和长期的运营绩效却起到决定性作用。隐性管理项目一般包括：企业文化、学习型组织管理、流程管理、职业素质、管理技能、战略管理等。显性管理项目一般包括：人力资源管理、营销管理、质量管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、其他管理等。
隐性管理项目的第一个特点就是跨部门。隐性管理工作通常涉及每一个部门，并且都是重要事务或敏感事项，如果按常规的方式设置一个职能部门，则该部门往往无法开展和落实工作。譬如，企业为了开展流程管理工作，专门设置了流程管理部门，该部门与其他部门是同一级别的职能部门。由于流程管理部门的人没有实际在其他部门工作，因此对各部门的情况很难有深入的了解，不能提出有说服力的流程管理方案；即使提出了合理的建议，也没有足够的权威要求其他部门配合落实。与财务管理相比，财务管理对各部门的资金进行管理，同样涉及多个部门，但资金管理的方法在各部门、甚至在各公司里都是相同的，所以不存在不能落实的问题。隐性管理项目的第二个特点就是除了开始阶段的工作量大一些外，日常工作量不大，不宜设置专门的职能部门，否则就浪费人力资源。
隐性管理项目的管理方法。运用新一代学习型组织的技术，设置专门的学习小组进行管理；每一个隐性管理项目设置一个学习小组。学习小组成员由公司领导、跨部门的管理人员和技术人员组成。小组成员采用兼职工作的方式，通过定期的工作交流，提出相关的管理建议，落实相关的工作。由于小组成员来自各部门，并且包含公司和各部门的中高层领导，因此有足够的权威落实相关的工作。如果隐性管理项目的日常工作比较多，可以在学习小组之下设置全职的岗位或机构负责执行。
管理项目的相互作用
规律1：内层（指一二三层）的任一个管理项目，对该项目的所有外层项目都有强作用。譬如，人力资源管理，处于第二层，对第三层和第四层的所有项目都有强作用。
规律2：内层（指一二三层）的任一个管理项目，对更里层的项目同样有一定的作用。譬如，管理技能处于第三层，对第二层的流程管理和第一层的企业文化同样有一定的作用。
规律3：内层（指一二三层）的任一个管理项目，与同层项目之间同样有一定的相互作用。譬如，第二层的学习型组织管理与人力资源管理两项目之间存在一定的相互作用。
规律4：最外层（第四层）对内层的管理项目的作用很小，相互之间的作用力也比较小。
Ⅰ、企业文化
企业文化的内容包含愿景、使命、宗旨、理念、重要的方法和原则、行为规范、习俗等丰富的内容。企业文化不论优劣，都会明显地或者潜移默化地影响着每一个员工的行为，从而对所有管理项目都产生重要的影响。好的企业文化发挥积极的作用，而不良的企业文化则发挥消极的作用。
Ⅱ、学习型组织管理
企业文化通过改变人的思想和行为方式而改变其他管理项目，而学习型组织管理则通过提高专业技术水平和创新来改变每一个管理项目。两者的作用方式虽然不同，但同样是改善企业经营管理的利器；企业文化的作用更深远，而学习型组织则更富有效率。学习型组织管理同样可以优化企业文化，促使企业文化发挥良好的作用；而当企业文化不良时，则无法优化学习型组织管理。
Ⅲ、人力资源管理
人力资源管理是指通过招聘、培训、薪酬管理等活动开发和管理人力资源。招聘和培训，在一定程度上决定人员的基本素质，而薪酬制度则在一定程度上决定人员的工作态度。所有管理项目都是由人员操作，因此人力资源管理在一定程度上决定了所有管理项目的基础水平，对所有管理项目都能产生重要的影响。
Ⅳ、流程管理
工作过程通常总是由一个个的步骤和节点所组成，人们可以运用流程管理的技术对工作进行优化。因此，流程管理水平的高低，在一定程度上影响所有工作的效果；流程管理对其他所有管理项目都有重要的影响。
Ⅴ、管理技能
企业和各部门的工作总是由管理者进行决策、分配安排和跟进管理，管理者是否具有良好的管理技能，能否对相关的人财物进行合理的运用，将在一定程度上决定工作的效果。因此，管理技能是影响所有管理项目的一个重要因素。
Ⅵ、职业素质
工作总是由人执行，而执行者就是员工。员工的职业素质在一定程度上决定了所有工作的效果。因此职业素质在一定程度上影响其他所有管理项目。
提高管理水平和业绩的方法原则
如何提高企业的经营业绩？基本方法就是提高外层管理项目的绩效，只要提高每一个外层管理项目的绩效，就可以提高企业的整体业绩。外层管理项目包括：战略管理、营销管理、质量管理、财务管理、研发管理、生产管理、采购管理、其他管理等。至于每个外层管理项目对业绩贡献多少，就无法测定。因为大多数管理项目是通过对其他项目产生作用而间接贡献业绩。即使是营销管理部门，当业绩增长时，我们也很难确定那部分是由于营销管理水平的提升而贡献，那部分是由于其他管理项目的支持而贡献。这里外层管理的绩效之和，不是简单的算术和，而是表示共同作用。
如何提高一个外层管理项目的绩效呢？譬如，如何提高生产管理的绩效呢？如果你是生产部经理，第一个想法可能就是要招募合格的产业工人，然后给予适当的培训；如果你是总经理，可能就是要招一个好的生产部经理；这里就涉及人力资源管理。第二个办法，就是提高生产技术，这就需要利用学习型组织管理、通过学习小组来积累技术和知识。第三个办法，就是合理安排下属的工作，并给予恰当的指导和激励，使下属做好工作，提高团队的绩效，这就涉及管理技能。第四个办法，就是改善每一个人的工作态度和工作方法，提升其工作能力，这就涉及职业素质。第五个办法，就是对工作程序和工作岗位进行合理的设置，这就涉及流程管理。第六个办法就是提高工人工作的干劲和热情，这就涉及企业文化。简而言之，要提高生产管理部门的绩效，或者提高其他外层管理项目的绩效，方法就是提高每一个内层管理项目的水平。
内层管理项目，是指第一、二、三层的管理项目，包括企业文化、人力资源管理、学习型组织管理、流程管理、管理技能、职业素质等六个项目。要提高一个内层管理项目的水平，基本思路就是首先提高该项目自身的专业知识水平，这个可以通过运作学习小组实现；运作学习小组之后，每个人最终都会成为某方面的专家。当然，通过招聘和培训也可以在一定程度上提高专业知识水平。然后就是利用其他内层管理项目所提供的技术，全面提升本项目的管理水平和绩效。每一个内层管理项目都可以通过这种方式，提高本项目的水平。
需要特别说明的管理项目
企业文化在4L模型处于核心地位，可见企业文化的重要性。企业文化的作用在学术界已得到广泛的认同，但在实际工作中，大多数管理者未必同意这一点。因为大多数管理者没有切身感受到企业文化的作用。企业文化大致可以分为优秀、平庸和恶劣三种。大多数企业的文化都属于平庸的。当企业文化平庸时，就发挥着平庸的作用，使其他管理项目也趋于平庸。此时企业文化确实在发挥作用，只是人们对平庸的现象司空见惯，没有意识到问题的总根源。
要构建优秀的企业文化，需要做好三步工作。第一步就是构建（或优化）利益分配制度。经济基础决定上层建筑，企业文化是一种上层建筑。当员工不认同企业的利益分配制度时，企业文化就成为无源之水、无本之木，只是企业家一厢情愿的事情。第二步就是引入优秀企业的文化元素。当我们考察盈利企业时，由于盈利的原因各种各样，从这些样本是找不到文化共同点的。但当我们考察世界级的优秀企业时，就能总结出大量的文化共通点，这些共通点是普遍适用的。当前，国内大多数企业在构建企业文化时，通常是以盈利企业为模仿对象，因此认为企业文化只有个性没有共性，从而不注重引入优秀企业文化的元素，或者错误地引入盈利企业的并不优秀的元素，以至企业文化的内容并不先进，对于整个管理系统没有促进作用。第三步就是构建个性化的文化体系和落实措施；这一步工作，大多数企业都做得不错，但由于前两项工作的缺失，以至于企业文化相当平庸。
学习型组织是指新一代学习型组织管理。新一代学习型组织通过建立有效的机制，使组织能够进行持续的学习、改良和创新，能够不断地调整自己、适应环境，能够进行自我完善和进化，是具有强大学习能力的创新型组织。新一代学习型组织理论的三个核心项目包括学习环、学习网和制度化管理。随着学习型组织理论的发展成熟，学习型组织管理已成为当前企业管理最重要的管理项目之一。
学习型组织管理的基本职能是创新，包括知识创新、技术创新、产品创新、服务创新、管理创新、营销创新、商业模式创新等全面的创新。与研发管理相比，研发管理仅局限于产品的物理特性方面的创新。学习型组织在每一个管理项目里设置学习环，通过学习小组进行持续不断的学习与创新活动，不断地提高各个管理项目的专业知识和运作水平，从而实现各管理项目的升级更新。因此，学习型组织管理同时是其他管理项目的升级工具，是管理之管理。
流程管理是近年兴起的一个重要的管理学科和管理项目。任何工作（包括所有业务）都可以分解为一个个的工作步骤（即节点），把这些节点按时间顺序连接起来就形成一个线条状的流程。实际工作时，流程就会被不同的部门和人员切割，每个部门（或人员）负责其中的一个或者多个节点。过去人们研究提高工作效率和效益时，总是局限于特定部门（或人员）内的工作节点，这是只见树木不见森林的做法。事实上，单个节点从部门（或个人）的角度也许无法优化，但从流程整体的角度则往往能够优化。人们可以从满意度、先进性、价值、成本、效率、稳定性等多个角度，开展流程优化的工作。在一个流程里，节点本身、节点与节点之间的连接、人与人之间以及部门与部门之间的协作，都存在巨大的改良空间。因此，流程管理成为人们越来越重视的管理项目。关于流程管理需要注意，流程管理与组织架构（包括岗位设置）之间存在密切的关系。组织架构虽然不能决定业务流程的细节，却决定了业务流程的基本方向和路径。流程优化的结果，往往会调整组织架构和岗位设置。
管理技能是影响管理工作的重要因素。良好的管理技能可以帮助管理者开发团队和员工的潜能，从而大幅提高团队绩效。传统上，管理技能常常会划入人力资管理。事实上，人力资源管理部门很少或从来不开展有关管理技能的事务，因为人力资源管理者本身的管理技能并不一定比其他管理人员更好，并且人力资源管理部门没有足够的权威对其他同级的职能部门领导和公司领导的管理行为进行管理。在4L模型里，管理技能作为一个重要的一类管理项目，由跨部门的学习小组进行管理。通过开展学习交流、培训和考评活动，确保所有管理者都能够重视管理技能，并且不断地提高管理技能水平。
职业素质是影响工作效果的重要因素，是4L模型里的一个重要的管理项目。职业素质包括职业道德、职业心态、职业意识、工作素质、与工作岗位有关的行为要求等等。传统上，职业素质一般由人力资源管理部门负责管理，这种安排有一定的合理性，因为各部门的职业素质大部分是相通的。但实际效果通常很难令人满意。因为人力资源管理部门无法及时和准确地了解其他部门的职业素质状况和需求，因此无法安排恰当的培训。当人力资源管理部门负责职业素质时，人力资源部门自身的职业素质就会成为职业素质的瓶颈。此外，人力资源部门并没有可靠的方法确保不断提高职业素质的内涵和管理水平。对于职业素质，最好的管理方法就是利用学习型组织的技术，成立跨部门的学习小组，通过学习交流不断地提高职业素质的管理水平。而人力资源管理部门的角色从领导者转变为职业素质管理活动的主要执行者。
当前，有关质量管理的各种理论，是企业管理系统里最复杂和最令人困惑的内容。质量管理的工作原本并不复杂，只要把握好质量管理的基本概念和朴素的理念，就能透视各种理论，做好相关的工作。我们从质量这个基本概念开始，了解质量管理思想的发展简况。首先，质量是什么？早期的定义是产品符合规定要求的程度。此阶段质量管理工作的对象是产品，并且质量的标准是事先明确的。人们根据事先规定的产品质量标准，努力改进工作，使更多的产品达到标准。后来人们发现，产品质量是由工作质量所决定的，工作质量好，产品质量才会好，于是质量管理的对象从产品扩展到工作；新的质量定义是产品和工作符合预期的程度。ISO9000对质量的定义是满足一组固有特性要求的程度；与前述的定义意思是一样的。随着质量内涵的增大，质量管理的工作范畴也在扩展：从对产品的生产过程进行质量控制，扩展到对企业生产经营的全过程进行质量管理，即实行全面质量管理。
在质量管理里，存在一个有趣的悖论，正是这个悖论误导很多思想家发展出各种复杂的质量管理思想和理论。质量管理的悖论：质量稳定既是现在成功的基础，同时也是将来失败的原因。事物总是在发展、在变化，过去的先进方式在现在看来，总是显得落后过时。过去赖以成功的工作方式，如果非常强势地保持下来，那么必定毁掉未来。而质量管理的基本作用，就是要维持现状。IOS9000把大部分工作流程文件化，目的就是要维持工作程序的稳定性。质量管理工作做得越好，现在的质量就越好，保守的力量就越强，将来就越糟糕；这就是质量管理的悖论。此时，正确的做法是承认质量管理的局限性，继续做好质量管理的工作；但在质量管理之外，要加强创新管理工作，使创新的力量能够对抗保守的力量，推动企业向前发展。但很多思想家不满足于此，他们试图在质量管理系统里解决这个问题。于是，质量的内涵进行第二次扩展，质量定义调整为：产品和工作满足客户需求的程度。质量的标准从内部管理标准调整为外部客户的需求标准。质量的标准从相对稳定变成一种动态的东西，因为客户需求是不断变化的。现在质量满足了客户需求，质量管理的悖论似乎解决了。而要满足客户的需求，就需要进行持续的改良与创新；于是质量管理的工作扩展到质量与创新管理，复杂的质量管理理论就产生了，包括戴明质量管理法和六西格玛管理法等等。
与此同时，质量管理的第二个悖论也就产生：现有质量管理的工具和方法，并不能满足质量管理的新目的。质量管理的工具和方法，都是一些统计学、测量以及产品开发设计方面的知识，这些虽然可以作为创新的工具，但与创新没有必然的联系。能否创新取决于创新的机制，取决于创新的主动性。思想家们似乎也明白这一点，于是把企业文化、管理技能、职业素质、流程管理、人力资源管理等其他所有管理项目里、可能有用的元素全部引入到质量管理的体系。大多数质量管理的新理论，实际上是由各个管理项目的元素所混合构成的，所以看起来既复杂、又令人费解。这些质量理论能不能发挥创新的作用，实际上取决于其他管理项目的水平。
要化解质量管理方面的困惑，只要限定好质量管理的工作范畴就可以做到。质量应保留传统的定义，即产品和工作符合预期的程度。质量管理就是通过改进工作、确保产品和工作的质量符合标准。在现有质量标准之外所进行的工作改进，不宜纳入质量管理范畴，而应归入创新管理（或学习型组织管理）的范畴；改进产品（或服务）的性能和功能，则应归入产品开发管理（或研发管理）的范畴