项目管理专业术语
项目 管理 专业术语
逆推法:按照网络逻辑关系从项目完成日期，反向计算网络中所有未完成活动的最晚开始日期和最晚完成日期的计算方法。
基准计划完成时间:计划完成时间基准计划开始时间:计划开始时间头脑风暴法:一种常用的创新技术，可借助于一组队伍成员或相关领域的专家识别风险，一般情况下为了记录下每一个参加者的思想从而进行分析，需要组织头脑风暴会议，是风险识别过程的一个工具。
完工预算:估算项目完成时的全部成本预算估算已完成工作预算成本(实现投资额):在规定时间范围内(通常是项目目前日期)所有完成的活动(或活动的一部分)的批准的成本预算总和(包括任何管理成本分摊)参考挣值计划工作预算成本:在规定时间内(通常是项目目前日期)所有计划执行的活动(或活动的一部分)的批准的成本预算总和参考挣值缓冲物:准备金日历单位:在项目进度计划编制时采用的最小时间单位。
日历单位通常是小时、天或周，也可是吧班或是分钟(在项目管理软件中采用)变更控制委员会:由项目干系人正式设立的组织，负责批准或拒绝对项目基准计划的变更(请求)会计科目表:对项目成本进行分类(人工、日常用品、材料)监控的任何编码系统，项目会计科目表通常是基于主要执行机构的公司会计科目表。
章程:项目章程检查表:在项目中可能发生的许多潜在风险的列表，它在风险识别过程中被当作是一个工具使用，检查表是综合性的，列出了以前项目已经遇到的几类风险。
账目编码:用于惟一确定项目分解结构每一个单元的编码系统沟通计划编制:确定项目干系人对信息和沟通的需要。
虽然通常是计算整个项目的关键线路，当然也可以确定达到一个里程碑或子项目的关键线路图，通常按照总时差小于或等于某个指定的值(通常是0)的活动来确定关键线路。
关键线路法:通过分析哪个工作序列(哪条线路)进度安排的灵活性(浮动时间)最少来预测项目历时的一种网路分析技术，按规定的开始日期用正推法计算各个最早时间，从规定的完成日期(通常是正推法计算后得到的项目最早完成日期)用逆推法计算各个最晚日期。
通常用于项目成本和活动历时，并总是指出估计的准确性程度(正负偏差)使用中一般带有修饰语(初步估算、概念估算、可行性估算)有些应用领域有具体的修饰语，指明特定的精确范围(例如数量级估算、预算估算、项目设计和施工中的限定性估算)完工估算:规定的工作范围完成时，活动、一组活动或项目的预计总成本。
网络分析和逆推法。
自由浮动时间:在不推迟任何紧随活动的最早开始日期的情况下，活动可以推迟的时间。
职能经理:负责某特定部门或职能的活动(如设计、制造、市场)的经理。
职能组织:人员按专业进行等级分组(如生产、市场、设计和财务在顶层，设计又分为机械、电器以及其他)的组织结构。
甘特图:横道图等级:用于区别功能相同但质量要求不同的物件的分类或等级。
图形评审技术:可以对逻辑关系进行条件性和随性处理。
合集活动:一项集约或概括性活动(一组相互关联的活动表示为一项活动，归纳在一起报告)一项集合活动中各项活动时间不一定有先后顺序，子项目和子网络。
信息发送:及时向项目各利害关系者提供所需信息。
启动:使机构承诺开始建立项目的阶段。
综合成本/进度(或综合)报告:挣值投标邀请书:一般来说，相当于要求提交建议书，但在某些领域，其含义更窄。
关键时间进度计划:主进度计划滞后:逻辑关系中指标推迟后续任务的限定词。
例如:在一个有10天延迟完成-开始关系中，后续活动只能在前续活动完成10天后才能开始，提前时间。
最晚开始时间:关键线路法中，在不推迟某特定里程碑(通常是项目完成日期)的情况下，允许一项工作开始的最晚时间点。
例如:在一个有10天提前的完成-开始关系中，后续活动在前续活动完成前10天就能开始。
取得的教训:从项目执行过程中取得的教训。
在任何点上确认取得的教训，也被认为是一种项目记录。
投入水平(努力水平):测量不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作。
(例如同供应商或顾客的联系工作)的一种手段，这些工作的特点是在一段时间内能够保持均匀的进度进行。
平衡:资源平衡。
全寿命期成本计算:估计不同方案时将获取运营和处置成本计算在内的概念。
直线经理:实际生产某产品或提供某服务的小组的经理。
职能经理关系:逻辑关系逻辑:网络逻辑逻辑图:项目网络图逻辑关系:两个项目活动或一个项目活动和一个里程碑之间的依赖关系。
前导关系，四种可能的逻辑关系: 完成-开始--到活动开始前从活动必须完成 FTS 完成-完成--到活动完成前从活动必须完成FTF 开始-开始--到活动开始前从活动必须开始STS 开始-完成--到活动完成前从活动必须开始STF回路:两次通过同一节点的网络途径。
传统的网络分析技术(CPM和PERT)无法分析回路，但在GERT中回路是允许的。
主进度计划:确定主要活动和关键里程碑的概念性进度计划，里程碑进度计划。
数学分析:数学网络分析矩阵型组织:职能经理和项目经理共同负责，根据轻重缓急安排和指导项目人员的工作的组织结构。
里程碑:项目中的重大事件。
通常指一主要可交付物成果的完成。
里程碑进度计划:确定主要里程碑的汇总性进度计划。
减轻风险:通过降低风险发生的可能性或在风险发生后降低其影响，进而减轻风险所采取的步骤。
监测:搜集、分析和报告项目绩效，通常与计划对比蒙特卡洛分析:估计进度风险的一种技术，该技术对项目进行多次模拟，以便计算各种可能的结构的(概率)分布。
次关键活动:总时差短的活动、网络分析:确定项目未完成部分的最早、最晚开始和完成日期的过程。
关键线路法、计划评审技术和图形评审技术。
网络逻辑:构成项目网络图的活动依赖关系的总和。
网路途径:项目网络图中相连活动的连续路线。
节点:网络中的定义点之一，即一些或所有其他依赖关系的交叉点，双代号网络和单代号网络。
数量级估算:估算组织分解结构:为了将各种工作包与各组织单位联系起来而对项目组织的一种描述。
重叠:超前参数估算编制:一种利用历史数据和其他变量(如施工中的平方米)之间的统计关系进行估算的技术。
帕累托图:一种直方图，按事件发生的频率排序，显示每个确定原因产生多少结果。
路径:项目网络图中一组顺序相连的活动。
路径趋同:在数学分析中，两条时间大致相同的平行路径推迟其交汇点的里程碑完成的趋势。
完成百分比:对活动或一组活动已完成工作用百分比表示的估算。
绩效测量原始计划:一项经过批准的计划，通常对比此计划产生一个偏差，该偏差可用于管理控制。
执行报告:收集并发布有关项目绩效的信息，以帮助保证项目进度。
执行机构:人员大部分直接参加实施项目工作的企业。
计划值:等于实际的计划工作加上完成工作所需要的被批准的预算。
之前被称为计划工作预算成本。
前导图:一种用方框(或节点)表示活动的网络图编制技术。
活动优先顺序联系，显示执行活动的顺序。
前导关系:单代号网络中表示逻辑关系的术语。
但是在当前无论采用哪种网络图，前导关系、逻辑关系和依赖关系都被广泛相互使用。
前导活动:箭线图法中进入节点的活动，前导图法网中的从活动概率与影响矩阵:通过综合风险的两个维度--发生概率及其目标的影响，确定风险是高、低还是中等水平的一种通用方法。
采购计划编制:确定采购什么以及何时采购。
产品范围:表征产品或服务的特性与功能大型项目:一组相互联系协调管理的项目，大型项目日常包含连续工作的部分计划评审技术:一种面向事件的网络分析技术，其用途是当各个工作历时/历时估算不确定性很大的估算项目历时，PERT将CPM应用于加权平均历时的估算。
项目:为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力。
项目章程:高层管理下达的一份文件，向项目经理提供在项目活动中应用组织性资源的权力。
项目沟通管理:是项目管理的一个子集，包括用以保证项目信息能够被正确发布和接收所需要的过程，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告和行政收尾构成。
项目人力资源管理:是项目管理的一个子集，包括用以保证参加项目的人员能够被最有效使用所需要的过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。
项目整体管理:是项目管理的一个子集，包括用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的过程，由设计计划编制、项目计划实施和综合变更控制构成。
项目生命周期:总体上连续的各个项目阶段的全体，项目阶段的数量和名称由参加项目机构的控制需要所决定。
项目管理:把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中，实现或超过项目干系人的要求和期望。
像法律、医药、会计等其他专业一样，知识库依赖于应用和发展它的从业者和专业学者，知识库还包括通过实践检验，并得到广泛应用的传统和已经得到部分应用的创造性的先进做法。
项目管理软件:专门为项目陈本和进度计划的编制的控制而编制的一类计算机应用软件。
项目管理班子:项目队伍中直接参加项目管理工作的成员，对于小项目，项目管理班子可能包括项目队伍的全部成员。
项目经理:对整个管理项目负责的个人。
项目网络图:任何表示项目活动逻辑关系的图形，为了反映项目的时间历程，项目网络图总是从左往右画，还常于一种主要可交付物成果完成时告终。
项目阶段:逻辑上项目联系的项目活动的总和。
通常以一下主要可交付物成果的完成为分界。
项目计划:指导项目执行和项目控制的正式批准文件，项目计划的主要用途是提供书面化的计划编制假定和决定，以便项目干系人间的沟通，提供书面的有关范围、成本和进度计划的批准基准计划，项目计划可以是综合的，也可以是详细的。
项目计划制定:利用其他计划过程的结果，合成一份连贯一致的文件。
项目计划实施:通过进行项目计划规定的结果，进行项目的开展活动。
项目计划编制:编制并维持项目计划。
项目采购管理:是项目管理的一个子集，包括用以从执行机构以外获得物质和服务所需要的过程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。
项目质量管理:是项目管理的一个子集，包括用以保证项目满足其所执行标准的需求所需要的过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制所构成。
项目风险管理:是项目管理的一个子集，包括用以识别、分析和防范项目风险所需要的过程，由风险识别、风险量化、风险应对措施开发和风险应对措施控制所构成。
项目进度计划:是实施项目各项作业和达到里程碑的计划日期。
项目范围:为了交付具有特定属性和功能的产品而必须完成工作。
项目范围管理:是项目管理的一个子集，包括用以保证项目所包含且只包含所有需要完成工作，以顺利完成项目所需要的所有过程，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。
项目队伍成员:直接或间接向项目经理汇报工作的人员。
包括用以保证能够按时完成项目所需要的过程，由活动定义、活动排序、活动历时计算、进度计划编制和进度计划控制所构成。
项目型组织:项目经理有权根据轻重缓急安排工作，指挥被分配到项目的人员工作的任何组织结构。
定性风险分析:为了按优先次序对风险与条件对项目目标造成的影响进行排序而进行的定性分析，它涉及项目风险概率以及影响的评估，以及利用诸如概率与影响矩阵之类的方法，将风险划分为高风险、中等风险与低风险三个级别，以方便优先化的风险应对计划的编制。
定量风险分析:测量风险的概率与后果，并估计它们对项目目标的影响的大小，风险用可能结果的概率分布进行表征，这一过程利用了诸如方针、决策树分析一类的定量分析技术。
质量保证:为了提供项目能够满足有关质量标准的信息，定期全面评估项目绩效的过程。
负有质量保证责任的组织单位。
质量控制:为了确定特定项目结果是否符合有关质量标准而对其进行监控，并且确认消除不良事项原因的办法的过程，负有质量控制责任的组织单位。
质量计划编制:确认适合项目的质量标准和如何满足其要求。
剩余历时/历时:完成活动尚需要的时间。
在一些应用领域可以有狭义或特殊的含义。
邀请报价:一般来说，与投标邀请有同等含义，但是在一些应用领域可以有狭义或特殊的含义。
储备金:为减轻成本和进度风险而在项目计划中设置的一种准备，经常用修饰成分(如管理储备金、应急储备金)进一步说明是要减轻何种类型的风险。
残留风险:是指实施风险应对措施之后留下的风险。
资源平衡:当管理资源问题(例如资源有限或难以应付资源水平的变化制约进度计划)时，所才用的任何形式的网络分析。
有限资源进度计划:开始和完成日期反映预计资源可用情况的进度计划，最终的项目进度计划应该总是受资源限制的。
责任分配矩阵:一种表示项目组织结构和工作分解结构关系的结构形式，保证项目工作范围的每个要素都被分配到责任的个人。
保留金:为了保证完全满足合同要求时，而一直扣留到合同完成的部分合同款项。
返工:为了将有缺陷的或不符合要求的项目转化为符合要求或规范而采取的行动。
风险:不确定性事件或状态，它的发生会对项目目标产生积极或消极的影响。
风险接受:风险应对计划编制过程的这一技术表示项目队伍决定不通过变更项目计划来对付风险，或不能够选择任何其他核实的风险应对策略风险规避:风险规避是指变更项目计划来消除风险或使项目目标免遭风险的影响，它是风险应对计划编制过程中的一个工具。
风险数据库:用于风险管理过程的、对数据库进行收集、维护并对收集到的数据进行分析的储存库，经验学习程序用到风险数据库，它是风险监控过程的输出。
风险事件:给项目带来积极或消极影响的随机发生事件。
风险识别:确定有可能影响项目的风险事件。
风险管理计划:在项目进行期间记录如何实施风险过程的计划。
它是风险管理计划编制的输出。
风险管理计划编制:决定如何着手与计划项目的风险管理活动。
风险转移:风险转移谋求将风险概率和或影响降低到可接受的水平之内。
风险监控:在项目生命周期内，监督残留风险、识别新的风险、执行风险降低计划、评估各种措施的效果。
风险应对计划:详细记录所有识别出的风险的文件，包括简介、原因、发生概率、对后果的影响、建议的应对措施、业主和目前的状态，也被称为风险记录风险应对计划编制:制定相应的程序和开发相应的技术来提高到项目目标的机会与降低达到项目目标的威胁。
工具包括规避、转移、传递和接受。
风险传递:是指将风险的影响及应对的所有权转移到第三方。
S曲线:按照对应时间点绘出的累计的成本、人时或其他数值的图形，名称来自于曲线的形状(如字母S起点和终点平缓，中间陡峭)，项目开始缓慢，中期加快，收尾平缓的情况造成了这种曲线。
进度计划编制:分析活动顺序、活动历时和资源需求，编制项目进度计划。
进度计划执行指数:活动计划完成与实际完成的差值，在挣值中，进度偏差=BCWP-BCWS计划完成日期:活动计划完成的时间点，一般在由最早完成日期和最晚完成日期限制的范围内。
计划开始日期:活动计划开始的时间点，一般在由最早开始日期和最晚开始日期限制的范围内。
范围:项目所提供的产品和服务的总和。
范围定义:把主要可交付物成果分解成较小和更容易管理的组成部分，以便更好的控制。
范围计划编制:编制书面范围说明，内容包括项目判断、主要可交付物成果和项目目标。
范围说明:范围说明为未来项目决策，为在项目干系人之间关于项目范围达成共识而提供的书面材料，随着项目的进展，范围说明可能需要修正或完善，以适应项目范围批准的变更。
范围核实:保证满意的完成所有确认的项目可交付物成果。
间接风险:在实施风险应对措施过程中直接产生的风险。
应该成本估计:一种用来估计未来承包商所提交成本的合理性而对产品或服务成本进行的一种估计。
仿真:使用项目模型将特定于某一具体层次的不确定性转化为它们的目标的影响，该影响是在项目整体层次上表示的，项目仿真利用计算机模拟某一具体层次的风险估计，一般采用蒙特卡洛法进行仿真。
合理陈本估算:对产品或服务成本进行的一种估算，用于评估预期承包商所报成本的合理性。
时差:PERT技术中用于表示时差的术语。
询价:获取相应的报价、标价、报盘和建议书。
编制询价计划:编制产品要求，并确定其可能来源。
供方选择:从潜在承包商中选择。
人员招募:招募需要分配在项目上工作的人力资源。
项目干系人:参与项目或项目影响的个人或组织。
开始日期:活动开始的时间点、通常受下列词语修饰:实际、计划、估算、进度计划、最早、最晚、目标、基准计划和当前工作说明:对合同规定提供的产品或服务的文字描述。
子网络:通常表示某种形式子项目的项目网络图的分支。
子项目:总项目的一个更小的部分后续活动:在箭线图法中离开节点的活动，在前导图法中的到活动目标完成日期:限制或修正网络分析的强制日期。
队伍组建:为加强项目执行效果而提高个人和集体技能技术绩效测量:技术绩效测量将项目实施期间的技术成果同项目计划中技术成就的取得进度进比较。
全面质量管理:(total quality management)在组织中实施质量改进计划的通用方法。
触发器:也被称为风险症状或预警信号，指示风险已经发生或即将发生，触发器包括在风险识别过程和风险监控过程内。
价值工程:是用来优化生命周期成本、节省时间、增加利润、提高质量、扩展市场份额、解决问题、或更加有效使用资源的创造性方法。
权变措施:对不利风险的处理，与应急计划的区别是:在不利风险事故发生前未对其做出相应的应对措施。
工作分解结构:针对可交付物成果对项目要素的分组，归纳和定义了整个项目范围。
每下降一层代表对项目组分解更详细的定义，项目组分解可以是产品或服务。