PMP项目管理计划总结
项目管理计划子计划及组成部分 (12 个子计划 3 个基准)
项目成本管理 项目质量管理 项目人力资源管理
项目管理计划包括:
项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程
项目管理团队进行“裁剪”的结果，包括:项目管理团队所选择的项目管理过程;每个所选过程的执行水平;对这些过程所需的工具与技术的描述;
将如何利用所选过程来管理具体项目，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的输入和输出
更新项目管理计划的一些过程:规划风险应对;指导与管理项目执行;实施质量保证;组建项目团队;管理项目团队;管理干系人期望;实施采购;监控项目工作;实施整体变更控制;控制范围;控制进度;控制成本;实施质量控制;监控风险;管理采购。
所属过程 制定项目管理计划
范围管理计划 含义
在进行项目范围管理的 5 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划 用来指导项目范围的定义、记录、
过程的一部分，产生一份范围管理计划，可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
核实、管理和控制
所属过程 收集需求
描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。
生命周期各 阶段间的关系，并记录 在需求管理 计划中
如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
配置识别:选择与识别配置项，为定义与核实产品配置、标志产品和文件管理变更和明确责任提供基础; 配置状态记录:为能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息，包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态 配置核实与审计:能保证项目配置项组合的正确性，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，确保 配置文件所规定的功能要求都已实现 需求排序过程
需求跟踪结构:哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪些项目文件中追踪到这些需求
所属过程 创建 WBS
是项目管理计划的组 项目范围说明书:包括产品范围描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准
工作分解结构:定义每一项可交付成果，并把可交付成果分解为工作包
工作分解结构词典:对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明
在进行项目时间管理的 6 个过程之前，项目管理团队应先进行规划工作，是制定项目管理计划过程的一部分，编制进度管理计划，进度计划的编制方法旨在对进度计划编制过程中所用的规则和方法进行定义。
一些耳熟能详的方法包括关键路径 CPM 法和关键链法
在进度管理计划中，确定进度计划的编制方法和工具，并为 编制进度计划，控制项目进度设定格式和准则，记录项目时间管理所需的各个过程及其工具与技术，应包括合适的控制 临界值
所属过程 制定进度计划
是从进度网络图分析中得到的一种特殊版本的项目进度计划。
该进度 标明基准开始日期和基准完成日期 计划在项目管理团队认可与批准之后，称为进度基准，项目管理计划 的一个组成部分
在开始成本管理的 3 个过程 精确程度:应根据活动范围和项目规模，设定活动成本估算所需达到的精确程度(如:精确至 100 前，项目管理团队需先行规 美元或 1000 美元)，并可在估算中预留一定的储备金 划，是制定项目管理计划过程 计量单位:对不同的资源设定不同的计量单位的一部分，形成一份成本管理 组织程序链接:WBS 为成本管理计划提供了框架，使成本估算、预算和控制之间能保持协调。
用做 计划，为规划、组织、估算、 项目成本账户的 WBS 组成部分被称为控制账户，每个控制账户都有唯一的编码或账号，并用此编码 预算和控制项目成本统一格 或账号直接链接到执行组织的会计系统 式，建立准则。
项目所需的成
控制临界值:为监督成本绩效明确偏差临界值，通常用偏离基准计划的百分数表示
所属过程 制定预算
所属过程 规划质量
本管理过程及其相关工具与 技术，通常在定义项目生命周期时即已选定，并记录与成本 管理计划中，成本管理计划可以是正式非正式的、非常详细 或高度概括的
绩效测量规则:制定绩效测量所用的挣值管理规则:定义 WBS 中用于绩效测量的控制账户;选择所用挣值测量技术(加权里程牌法、固定公式法、完成百分比法);规定完工估算(EAC)的计算公式 及其他跟踪方法 报告格式:定义各种成本报告的格式与频率 过程描述:对 3 个成本管理过程分别进行书面描述
是经过批准且按时间段分配资金的完工 预计的支出
预算(BAC)，用于测量、监督和控制项目 预计债务 的总体成本绩效，它是每个时间段的预算 应急储备 制和，通常用 S 曲线表示，在挣值技术中， 总资金需求=成本基准+管理储备 成本绩效基准又称为绩效测量基准(PMB)
说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策，它是项目管理 计划的组成部分或子计划，为整体项目管理计划提供输入，可以是 正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
风格与详细程度取决于 项目的具体需要，应该在项目早期就对质量管理计划进行评审，以确保决策是基于准确信息的，这样做的好处是减少因返工而造成的成本超支和进度延误
质量控制 质量保证 持续过程改进方法
是项目管理计划的子 计划，详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动
过程边界:描述过程目的、过程的开始与结束、过程的输入输出、所需数据、责任人和干系人
过程配置:过程的图形表示，其中会标明界面，用于辅助分析 过程测量指标:与控制界限一起，用于分析过程的效率 绩效改进目标:用于指导过程改进活动
所属过程 制定人力资源计划
是关于如何定义、 配备、管理、控制 以及最终 遣散项目 人力资源 的指南
角色和职责: 角色:说明某人负责项目某部分工作的一个名词，如土木工程师、现场联络员、商务分析师和测试协调员。
基于项目的需要，项目组织结构图可以是正式或非正式的， 非常详细或高度概括的，如一个 3000 人的灾害应急团队的项目组织机构图，要比仅有 20 人的内部项目的组织机构图详尽 得多人员配备管理计划:作为项目管理计划中的人力资源计划的一部分，人员配备管理计划描述何时以及如何满足项目对人力 资源的需求，基于项目的需要，人员配备计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。
应该在项目起见不断更新
所属过程 规划沟通
人员配备管理计划，以指导持续进行的团队成员招募和发展活动。
人员配备管理计划的内容因应用领域和项目规模而异， 但都用包括: 人员招募:在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑一系列问题，如组织内部招募还是从组织外部的签约供应商招募
团队成员必须集中在一起工作，还是可以远距离分散办公
认可与奖励:需要用明确的奖励标准和事先确定的奖励制度，来促进并加强团队成员的优良行为。
在奖励 计划中规定发放奖励的时间，可以确保奖励能适时兑现而不被遗忘，认可与奖励是建设项目团队过程的一部分。
合规性:人员配备管理计划中包含一些策略，以遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。
安全:应该在人员配备管理计划和风险登记册中规定一些政策和程序，来包含团队成员远离安全隐患。
是项目管理计划的一 干系人的沟通需求; 部分或子计划，基于项 需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度;
所属过程 规划风险应对
目的需要沟通管理计划可以是正式或非正式的、非常详细或高度 概括的
发布相关信息的原因; 发布所需信息的时限和频率 负责沟通相关信息的人员
项目信息流向图、工作流程(兼有授权顺序)、报告清单、会议计划等
沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等
描述如何安排与实施 项目风险管理，是项目管理计划的子计划
方法论:确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据来源 角色与职责:确定风险管理计划中每项活动的领导者和支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责 预算:分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案
时间安排:确定在项目生命周期中实施风险管理过程的时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳
所属过程 规划采购
入进度计划的风险管理活动
风险类别:提供一个框架，确保在同一细节水平上全面、系统的识别各种风险，并提高识别风险过程的效果和质量。
组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个简易分类清单或风险分解结构(RBS)，RBS 是按风险 类别和子类别来排列已识别的项目风险的一种层级结构，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因 风险概率和影响的定义:需要对风险的概率和影响划分层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。
概率影响矩阵:应该根据风险可能对项目目标产生的影响，对风险进行优先排序，进行风险优先排序的典型方法是，使用查询表或概率影响矩阵，根据概率和影响的各种组合，把风险划分成高、中、低级别，以便进行相应的风险应对规划，通常由组织来设定概率影响矩阵 修订的干系人承受力:可在规划风险管理过程中对干系人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况
报告格式:包括风险登记册的内容和格式，以及所需的其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程的结果进行记录、分析和沟通 跟踪:应该规定将如何记录风险活动，这些记录可用于本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要以及应该如何对风险管理过程进行审计
描述如何管理从编制采购文 拟采用的合同类型;
件直到合同收尾的各个采购 风险管理事项;
过程，根据每个项目的需要， 是否需要编制独立估算，以及是否应把独立估算作为评价标准;
采购管理计划可以是正式或 如果执行组织设有采购、发包或采办部门，项目管理团队可独自采取的行动;
非正式的，非常详细或高度概 标准化的采购文件;
括的，它是项目管理计划的子 如何管理多个供应商;
如何协调采购工作与项目的其他工作:制定进度计划与报告项目绩效
可能影响采购工作的制约因素和假设条件; 如何确定采购工作所需的提前时间，以便与项目进度计划相协调; 如何进行自制或外购决策，并把该决策与估算活动资源和制定进度计划等过程联系在一起; 如何在每个合同中规定合同可交付成果的进度日期，以便与进度计划编制和进度控制过程相协调; 如何识别对履约担保或保险合同的需求，以减轻某些项目风险; 如何指导卖方编制和维护工作分解结构 如何确定采购/合同 的形式和格式 如何识别预审合格的卖方 用于管理合同和评价卖方的采购测量指标
定义配置项，定义需要正式变更 控制的内容，并为这些配置项和 内容规定变更控制过程，用来明确如何开展配置管理
如何管理配置，配置管理系统:整个项目管理系统的一个子系统，它由一系列正式的书面程序组成，用于识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特性和物理特征;控制对上述特征的任何变更;记录并报告每一项变更及其实施情况;支持产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。