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| ed evoluzione digitale | |
| Marzo 2024 | |
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| Indice | |
| Introduzione ...............................................................................................................................4 | |
| di Umberto Bertelè, Alessandro Perego, Andrea Rangone e Mariano Corso | |
| Copyright © Politecnico di Milano | |
| Dipartimento di Ingegneria Gestionale | |
| Executive Summary ................................................................................................................8 | |
| di Valeria Portale, Ivano Asaro e Matteo Risi | |
| I Rapporti non possono essere oggetto di diffusione, riproduzione | |
| e pubblicazione né in tutto né in parte e con riferimento a ogni loro | |
| contenuto testuale, grafico e di qualunque altra natura, anche per | |
| via telematica (per esempio tramite siti web, intranet aziendali, ecc.), | |
| e ne viene espressamente riconosciuta la piena proprietà del DIG – | |
| Dipartimento di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano. | |
| Glossario .................................................................................................................................... 16 | |
| Nota Metodologica ................................................................................................................ 18 | |
| Report ........................................................................................................................................ 21 | |
| Osservatori On Demand .................................................................................................... 23 | |
| Attori | |
| Fermo quanto sopra, le figure contenute nei Rapporti possono | |
| essere utilizzate solo eccezionalmente e non massivamente e solo | |
| a condizione che venga sempre citato il Rapporto da cui sono tratte | |
| nonché il copyright © in capo al DIG – Dipartimento di Ingegneria | |
| Gestionale del Politecnico di Milano. | |
| La violazione di tale divieto comporterà il diritto per il DIG di ottenere il | |
| risarcimento del danno da illecito utilizzo, ai sensi di legge. | |
| Gruppo di Lavoro ................................................................................................................... 25 | |
| Osservatori Digital Innovation ......................................................................................... 26 | |
| School of Management del Politecnico di Milano .................................................... 29 | |
| Sostenitori della Ricerca ...................................................................................................... 31 | |
| Ringraziamenti........................................................................................................................ 70 | |
| osservatori.net è il punto di riferimento | |
| per l’aggiornamento executive | |
| sull’Innovazione Digitale | |
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| Indice | |
| Introduzione | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Perché parlare ancora di “Innovative Payments” a 15 anni | |
| dalla nascita dell’Osservatorio della nostra School of | |
| Management? Ha senso continuare a definire innovativi pagamenti così denominati allora perché digitali? La | |
| risposta è sì, perché il sistema dei pagamenti – nel nostro | |
| Paese, nella UE, nel mondo – è in continua evoluzione, | |
| nascono nuove tecnologie e con esse nuovi servizi, entrano | |
| nuovi attori nel sistema e altri vengono viceversa rigettati, | |
| si modificano le regole del gioco stabilite dai singoli Stati o | |
| concordate a livello internazionale, evolvono le propensioni | |
| delle persone a ridurre lo storico uso del contante a favore | |
| di modalità di pagamento alternative (privilegiando aspetti | |
| quali la comodità e la sicurezza e superando l’idiosincrasia | |
| nei riguardi della tracciabilità) ed evolve allo stesso tempo | |
| l’atteggiamento dei merchant (che vedono crescentemente l’accettazione degli strumenti di pagamento più diversi | |
| come una componente importante della qualità del servizio che essi offrono agli acquirenti). | |
| È un sistema quello dei pagamenti – in sintesi – tuttora in | |
| grande movimento, che merita di essere tenuto costantemente sotto osservazione dalle imprese in esso operanti: | |
| per evitare sorprese negative, da quelle più conservative; | |
| per puntare a un continuo miglioramento della qualità e dei | |
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| 4 | |
| costi dei loro servizi e per cogliere possibilmente in anticipo | |
| le nuove opportunità di crescita, da parte delle più ambiziose. E lo constatiamo guardando a come la larga maggioranza delle imprese nostre partner partecipa attivamente alla | |
| vita dell’Osservatorio, traendo ispirazioni sia dal confronto | |
| fra le loro diverse esperienze sia dalle indagini del gruppo di | |
| ricerca sulle iniziative di frontiera a livello globale e sull’evoluzione nello specifico in atto nel nostro Paese. | |
| Il titolo scelto per il rapporto e per l’evento di presentazione | |
| dii quest’anno – “Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale” – vuole riflettere proprio quanto | |
| detto: | |
| • da un lato l’evoluzione digitale: una evoluzione – resa | |
| possibile dalle nuove potenzialità che l’innovazione | |
| nelle tecnologie rende disponibili – nei servizi che le | |
| imprese (di nuova nascita o consolidate, focalizzate sui | |
| pagamenti o con un portafoglio di business molto più | |
| ampio) offrono e/o nei loro assetti organizzativi e/o nei | |
| loro modelli di business; una evoluzione digitale che non | |
| concede riposo agli operatori e che potrebbe stravolgere | |
| nuovamente gli equilibri di mercato; | |
| • dall’altro la consapevolezza: la consapevolezza da parte | |
| di una percentuale crescente di consumatori (favorita | |
| Indice | |
| Introduzione | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| 5 | |
| dallo sviluppo dell’eCommerce e acceleratasi negli anni | |
| della pandemia) dell’esistenza dei nuovi strumenti di | |
| pagamento, della loro comodità e facilità d’uso, delle | |
| loro potenzialità addizionali (quali la rateizzazione con i | |
| BNPL), della loro sicurezza; la consapevolezza da parte di | |
| una percentuale crescente di merchant (soprattutto nelle | |
| aree a maggior concentrazione della popolazione e nelle | |
| più ricche) dell’importanza assunta dalla disponibilità | |
| di una gamma ampia di strumenti di pagamento come | |
| componente rilevante della qualità del servizio percepita dai clienti-consumatori, ma anche dei benefici di tipo | |
| economico, di efficienza e di efficacia che molti di loro | |
| potrebbero ottenere basandosi sui pagamenti digitali. | |
| ta: nel 2022 era del 39%. È una percentuale però che ci | |
| lascia ancora nelle ultime posizioni nell’ambito UE. Una | |
| indagine della BCE (anche se non del tutto coerente perché | |
| relativa alla numerosità media pro-capite nel 2022 delle | |
| transazioni a prescindere dal loro valore) ci mostra del | |
| 36% circa al di sotto della media dell’Unione Europea, dove | |
| si registra più di una transazione ogni due giorni, e molto | |
| lontani dai tre Paesi scandinavi, che superano la soglia di | |
| una transazione media pro-capite al giorno. | |
| Siamo solo i ventiquattresimi su ventisette, ma siamo a | |
| un passo da uno storico sorpasso, quello sul contante: un | |
| sorpasso straordinario per un Paese come il nostro che | |
| per le ragioni più diverse lo ha sempre amato. | |
| Come si colloca il nostro Paese in questo quadro? Non | |
| esistono statistiche precise a riguardo, ma le analisi approfondite che ogni anno il gruppo di ricerca dell’Osservatorio | |
| svolge – in stretta e continua interazione con le imprese | |
| partner – indicano nel 40%, quasi 450 miliardi di euro (il 12 | |
| per cento circa dovuto all’eCommerce), la quota dei beni | |
| di consumo e servizi acquistati nel 2023 con strumenti di | |
| pagamento digitali. | |
| È una percentuale in continua, ancorché moderata, cresci- | |
| E quali sono i principali attori mondiali – la maggior parte | |
| dei quali presenti anche nel nostro Paese – operanti nei | |
| pagamenti digitali, al di là ovviamente delle banche? Come | |
| detto in precedenza sono molti, di natura varia e con un | |
| peso dei pagamenti sulla loro attività complessiva che va | |
| dal 100 per cento di alcune fintech a una percentuale minima (nonostante la loro non piccola consistenza assoluta) | |
| per una impresa come Apple. Se usiamo la capitalizzazione di Borsa (market cap) come indicativa della rilevanza, | |
| Indice | |
| Introduzione | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Visa (575 miliardi di $, al tredicesimo posto nel mondo | |
| davanti a società come Tesla, JPMorgan Chase, Walmart | |
| e LVMH) e Mastercard (438 miliardi, al diciannovesimo), | |
| ambedue al loro massimo storico, continuano a giocano | |
| un ruolo di grande importanza nel mondo delle carte, forti | |
| anche dell’infrastruttura tecnologica di interconnessione di cui dispongono. Più arretrata, ma anch’essa al suo | |
| massimo storico a quota 162 miliardi, American Express. | |
| Molto diverso l’andamento di PayPal, la più antica fra le | |
| imprese focalizzate sui pagamenti digitali, nata alla fine del | |
| secolo scorso (con un ruolo importante di Elon Musk nella | |
| definizione del suo core business): dopo aver toccato nel | |
| luglio 2021 i 356 miliardi di $ di capitalizzazione, ne vale | |
| ora solo 63, in un contesto di crescente concorrenza che | |
| ha messo in crisi il suo business model. Molto variegato | |
| l’andamento delle fintech, diverse delle quali hanno avuto | |
| il loro momento di gloria – analogamente a PayPal – fra il | |
| 2020 e il 2021 (con il ri-decollo delle Borse dopo il primo | |
| shock dovuto alla pandemia), per poi cadere più o meno | |
| pesantemente. Nella fascia fra i 90 e i 40 miliardi di market | |
| cap, ci sono ora 5 imprese oltre a PayPal: Fiserv (89 miliardi, l’unica al suo massimo); Stripe (65), non quotata, che | |
| ha perso il 30% circa rispetto al massimo; Adyen (50), che | |
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| 6 | |
| ha perso il 49%; Block (47) e FIS (40) che hanno perso il | |
| 60%. Klarna (prossima sembra a quotarsi a 20 miliardi) e | |
| Affirm (12), due tra le tre pioniere del BNPL-Buy Now Play | |
| Later insieme ad Afterpay (acquisita nel 2022 da Block), | |
| hanno avuto cadute fra il 60 e il 75% dopo gli entusiasmi | |
| iniziali. Fra le altre imprese che godono o hanno goduto | |
| di una certa notorietà: Revolut (20 miliardi di $ in occasione dell’ultimo conferimento di capitali) ha perso il 40%; | |
| Worldline ha perso addirittura l’88% e vale ora poco più di 3 | |
| miliardi; Nexi (10 miliardi di $), unica italiana quotata, apparentemente giovane ma erede di una serie di attività con | |
| una lunga storia alle spalle, ha perso il 58%. È importante | |
| rilevare il contrasto fra i “tre grandi” circuiti di carte di pagamento, come detto al loro massimo storico, e le fintech di | |
| nascita più recente, tutte in calo spesso pesante rispetto | |
| al loro massimo: un calo quasi certamente attribuibile a un | |
| eccesso di aspettative in un momento in cui le Borse erano | |
| in grande crescita, cui ha fatto seguito una valutazione più | |
| realistica sulle prospettive di profittabilità e crescita. | |
| La lista dei protagonisti del mondo dei pagamenti non | |
| sarebbe completa se non si parlasse delle voglie di entrata | |
| nel comparto – anche come porta di accesso ad altri busi- | |
| Indice | |
| Introduzione | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| ness nella finanza – delle big tech: Apple in primo luogo | |
| (ora presente anche nel BNPL), Samsung e Google, per | |
| le possibilità di pagamento via smartphone; Amazon, per | |
| la posizione dominante nell’eCommerce; ma pure Meta, | |
| con il tentativo poi fallito di creare una nuova moneta, nel | |
| momento in cui puntava sul metaverso. Ruberanno molti | |
| spazi agli attori attuali del mercato? Le potenzialità ci | |
| sarebbero, ma l’atteggiamento recentemente più aggressivo nei loro riguardi delle authority antitrust (quelle UE | |
| in primo luogo, ma anche le statunitensi) rappresenterà | |
| probabilmente il più grosso ostacolo da superare. | |
| Glossario | |
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| 7 | |
| Per quanto concerne il futuro, in particolare nell’UE, ci sono | |
| due aspetti che meritano attenzione. Il primo è legato alla | |
| recentissima approvazione da parte del Parlamento europeo delle nuove regole sui bonifici istantanei, volta a creare | |
| per essi opportunità ai danni degli attori (in larghissima | |
| misura statunitensi) ora dominanti. Il secondo, più lontano | |
| nel tempo, di portata al momento difficile da prevedere | |
| (anche perché molti dettagli sono ancora da definire) ma | |
| potenzialmente rivoluzionaria, è legato alla nascita dell’euro | |
| digitale: una esperienza già in atto in Cina, ma assolutamente nuova per un’area a economia di mercato. | |
| Comitato Scientifico | |
| Umberto Bertelè | |
| Chairman degli Osservatori Digital Innovation | |
| Andrea Rangone | |
| Comitato Scientifico, Osservatori Digital Innovation | |
| Alessandro Perego | |
| Direttore Scientifico, Osservatori Digital Innovation | |
| Mariano Corso | |
| Comitato Scientifico, Osservatori Digital Innovation | |
| Indice | |
| Executive Summary | |
| Il digitale traina l’innovazione dei pagamenti: | |
| fra nuovi schemi, normativa e moderni strumenti | |
| tecnologici | |
| Il 2023 ha confermato le tendenze positive degli | |
| ultimi anni: nonostante la fine degli effetti della crisi | |
| post-pandemica, continua ad aumentare l’utilizzo | |
| dei pagamenti digitali in tutto il mondo. Sempre più | |
| consumatori ed esercenti dimostrano di essere sulla | |
| strada della piena comprensione dei benefici derivanti | |
| dall’utilizzare (e accettare) le carte di pagamento per | |
| gli acquisti online e in negozio. Anche l’utilizzo dello | |
| smartphone per pagare, grazie alla sua diffusione | |
| capillare e a soluzioni come Apple Wallet, Google Wallet e | |
| Samsung Wallet, sta vivendo una crescita esponenziale. | |
| Questi strumenti sono ormai entrati a far parte della | |
| quotidianità delle persone, al punto da poter essere | |
| definiti “il presente” dei pagamenti elettronici. | |
| Guardando al futuro, però, l’introduzione di tecnologie | |
| REPORT | |
| I pagamenti digitali in Italia nel 2022 | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| 8 | |
| innovative, schemi inediti e forme di valuta emergenti | |
| come il Digital Euro, unitamente a regolamentazioni | |
| in evoluzione, potrebbero rivoluzionare le dinamiche | |
| dei pagamenti e le interazioni tra consumatori ed | |
| esercenti. Tali cambiamenti potrebbero anche cambiare | |
| profondamente ruoli, relazioni ed equilibri all’interno di un | |
| mercato complesso. | |
| Sono diversi i segnali che portano a immaginare nel | |
| prossimo futuro una crescita dei metodi di pagamento | |
| basati su schemi alternativi alle carte. Negli ultimi anni | |
| gli Alternative Payment Methods (APM) $ stanno infatti | |
| guadagnando sempre più interesse da parte del mercato | |
| e delle Istituzioni. Quest’ultime stanno promuovendo e | |
| incentivando lo sviluppo di tali strumenti con l’obiettivo | |
| di aumentare l’offerta di servizi e le opzioni disponibili | |
| per consumatori e aziende. Il successo di queste | |
| soluzioni dipenderà però anche dalla diffusione, dalla | |
| user experience e dai costi associati a nuovi protocolli e | |
| nuovi schemi di pagamento, come la Payment Initiation | |
| o gli SCT Instant, che permettono di scambiare denaro | |
| Indice | |
| Executive Summary | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| in pochi secondi al costo di un normale bonifico1 e avere | |
| quindi i fondi immediatamente disponibili sul conto | |
| corrente. 2 3 4 | |
| Il grado di diffusione degli APM non è omogeneo a livello | |
| geografico. In Cina, le “SuperApp” dominano la scena | |
| con un valore del transato pari all’81% del totale online e | |
| del 56% in negozio: ad esempio, WeChat Pay conta più | |
| di un miliardo di transazioni ogni giorno sulla propria | |
| piattaforma2 . In India, il protocollo interbancario UPI | |
| (Unified Payment Interface) della Reserve Bank of India è | |
| la soluzione “alternativa” più utilizzata, mentre in Brasile il | |
| sistema bancario sfrutta il paradigma dell’Open Banking | |
| con Pix, soluzione che conta più di 153 milioni di utenti | |
| in meno di tre anni dalla sua fondazione3 e che ha fatto | |
| registrare un numero di transazioni superiore a quello | |
| Note | |
| 1. Il Parlamento Europeo ha approvato, il 7 febbraio 2024, l’Instant Payment | |
| Regulation che obbliga i PSP a garantire l’esecuzione dei bonifici istantanei | |
| 24/7 e allo stesso prezzo dei bonifici tradizionali | |
| 2. Fonte: Marketing to China | |
| 3. Fonte: PagBrasil | |
| 4. Fonte: Finextra | |
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| 9 | |
| delle carte di pagamento4. | |
| In Europa i pagamenti alternativi continuano a crescere, | |
| spinti anche dal crescente numero di applicazioni | |
| disponibili a livello internazionale – come, ad esempio, | |
| PayPal e MyBank – e da attori (bancari o fintech) che | |
| hanno sviluppato una soluzione locale. Polonia, Svezia | |
| e Olanda sono fra i paesi dove gli APM locali stanno | |
| prendendo sempre più quote di mercato. In Italia, a | |
| febbraio 2024, l’unicorno Satispay conta 4,3 milioni di | |
| utenti registrati. La frammentazione di questi servizi, | |
| disponibili per lo più unicamente nel paese d’origine, ha | |
| portato alcuni attori a ragionare su soluzioni disponibili | |
| ed utilizzabili in tutti gli Stati membri, pur non senza | |
| difficoltà. Da questa esigenza nascono il progetto EMPSA | |
| (European Mobile Payment Systems Association), una | |
| soluzione incentrata sulla interoperabilità fra i sistemi | |
| già esistenti e a cui ha aderito anche l’italiana Bancomat | |
| Pay, e il progetto EPI (European Payment Initiative), volto | |
| a creare una soluzione ex-novo che sfrutta i pagamenti | |
| istantanei e che si è recentemente potenziata con | |
| l’acquisizione della soluzione olandese iDEAL e del wallet | |
| belga Payconiq. | |
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| Glossario | |
| Executive Summary | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Un’altra leva importante da considerare nel mondo | |
| dei pagamenti è l’impatto della regolamentazione e il | |
| 2023 per l’Europa è stato un anno cruciale: il 28 giugno, | |
| la Commissione Europea ha pubblicato la proposta | |
| del nuovo Payments Package (PSR e PSD3) $ e il | |
| regolamento per l’accesso ai dati finanziari (FIDA) $. | |
| L’innovazione ha riguardato anche il mondo dell’identità | |
| digitale, con la revisione del regolamento eIDAS $ e la | |
| definizione delle caratteristiche dell’EUDI Wallet $. | |
| La collaborazione sinergica fra questi due mondi, | |
| destinati a una convergenza che creerà ulteriore valore | |
| nell’esperienza del cliente, si dovrebbe concretizzare | |
| in una nuova concezione di wallet, che dovrà facilitare | |
| l’identificazione e l’autenticazione per i pagamenti, | |
| fungere da pannello di gestione delle autorizzazioni | |
| per l’accesso ai dati dei clienti e abilitare i pagamenti in | |
| Digital Euro. | |
| A proposito della CBDC $ europea, l’iter legislativo ha | |
| raggiunto una nuova milestone a giugno 2023 con la | |
| pubblicazione della proposta di regolamento da parte | |
| della Commissione, il Single Currency Package, nel | |
| quale è stato istituito il valore di moneta a corso legale | |
| e l’assenza di commissioni per i servizi base offerti agli | |
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| utenti. Fra gli altri punti di attenzione, ci sono sicuramente | |
| le limitazioni che verranno imposte e i servizi a valore | |
| aggiunto che potranno essere costruiti dai prestatori di | |
| servizi di pagamento (PSP) $. A novembre, il progetto | |
| Digital Euro è entrato nella “preparation phase”, durante | |
| la quale verrà finalizzato il regolamento sull’euro digitale | |
| e saranno scelti i fornitori che potrebbero sviluppare una | |
| piattaforma e un’infrastruttura per questa valuta. | |
| Nel mondo dell’accettazione la novità è rappresentata | |
| dagli strumenti “Software POS” $, che permettono | |
| ai commercianti di ricevere un pagamento in modalità | |
| contactless utilizzando uno smartphone o un tablet | |
| dotati di antenna NFC, grazie all’installazione di un’app | |
| direttamente sul device. Questa tecnologia può essere | |
| utilizzata sia “in mobilità” sia in affiancamento rispetto | |
| ai sistemi di accettazione tradizionale in negozio, vista | |
| la loro grande praticità d’utilizzo. A segnare un cambio di | |
| passo nell’adozione di queste soluzioni potrebbe essere | |
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| ARTICOLO DEL BLOG | |
| Digital Euro: la CBDC sarà una rivoluzione nel mondo dei | |
| pagamenti? | |
| | |
| Indice | |
| Executive Summary | |
| l’arrivo di Apple Tap to Pay, la soluzione sviluppata dal | |
| colosso di Cupertino, già sbarcata in Europa così come in | |
| Brasile, Australia, Taiwan e Regno Unito, e in arrivo anche | |
| in Italia. | |
| Un’ultima spinta innovativa è data dallo sviluppo di | |
| nuove tecnologie, spesso a impatto cross-settoriale, che | |
| trovano applicazione anche nel mercato dei pagamenti | |
| digitali. | |
| L’intelligenza artificiale $, protagonista indiscussa | |
| del 2023 grazie all’arrivo di ChatGPT, ha spinto molti | |
| attori a esplorare opportunità nel settore dei pagamenti | |
| attraverso molteplici casi d’uso: analisi transazionali | |
| per fraud detection e per offrire nuovi prodotti ai clienti, | |
| costruzione di chatbot relazionali, automatizzazione di | |
| processi di incasso e pagamento e creazione di AI Agent5 | |
| in grado, ad esempio, di effettuare transazioni e gestire il | |
| patrimonio in completa autonomia. | |
| REPORT | |
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| | |
| Dalla Blockchain all’AI, l’innovazione tecnologica nei pagamenti: | |
| qual è l’approccio delle banche italiane? | |
| 11 | |
| Particolare attenzione è da porre anche al tema | |
| dell’Internet of Things $ in ambito pagamenti: oggetti di | |
| uso comune come smartwatch, anelli, smalti, magliette e | |
| automobili possono infatti essere connessi e funzionare | |
| come strumento di pagamento. Nel 2023 Mercedes ha | |
| stipulato una partnership con Mastercard per lanciare | |
| in Germania il servizio di In-Car Payments basato sulla | |
| lettura dell’impronta digitale direttamente sul cruscotto | |
| del veicolo, mentre Skoda e Hyundai hanno lanciato le | |
| loro soluzioni insieme a Parkopedia.5 | |
| Le criptovalute e la tecnologia blockchain, inizialmente | |
| accolte con scetticismo dal settore bancario, stanno | |
| guadagnando terreno anche in Europa grazie alla | |
| definitiva approvazione della Markets in Crypto-Asset | |
| regulation (MiCAr) $ e all’interesse crescente da parte | |
| di aziende e consumatori. Grazie a questa normativa, | |
| Note | |
| 5. Un AI Agent è un sistema autonomo di intelligenza artificiale in grado di | |
| prendere decisioni e intraprendere azioni in autonomia per raggiungere gli | |
| scopi prefissati (es. acquisto di un prodotto richiesto dall’utente), imparando e | |
| adattandosi continuamente attraverso l’esperienza e il feedback dell’ambiente | |
| circostante. | |
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| Executive Summary | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| 12 | |
| grandi istituzioni finanziarie europee, come Banca di | |
| Spagna e Société Générale, stanno valutando di emettere | |
| proprie Stablecoin $ ancorate al valore dell’euro. | |
| Guardando al panorama internazionale, nel 2023 PayPal | |
| ha annunciato la sua criptovaluta legata al dollaro | |
| statunitense, mentre in Cina il Digital Yuan ha raggiunto i | |
| 250 miliardi di dollari di transato a giugno 2023. | |
| che crescono di circa 21 punti percentuali). Sul totale | |
| dei consumi, i pagamenti digitali arrivano a costituire il | |
| 40% del valore, un’incidenza di poco inferiore a quella del | |
| contante. A livello europeo, la crescita sopra la media del | |
| nostro Paese non è ancora sufficiente per scalare posti in | |
| classifica, con l’Italia che rimane quindi al 24° posto su 27 | |
| nella classifica della BCE per numero di transazioni pro | |
| capite con carta registrate nel 2022. 6 | |
| I pagamenti digitali in Italia: una nuova | |
| consapevolezza | |
| I pagamenti digitali in Italia sono sempre più | |
| contactless: nel 2023, quasi 8 su 10 transazioni digitali | |
| in negozio vengono effettuate in modalità "tap & go" | |
| con carte fisiche contactless o con dispositivi dotati di | |
| tecnologia NFC, che insieme raggiungono un valore di | |
| transato pari a 240 miliardi di euro. | |
| La corsa dei pagamenti digitali in Italia nel 2023 rallenta, | |
| ma non si arresta: dopo il biennio 2021-2022, che ha | |
| definito un cambiamento strutturale nelle abitudini dei | |
| consumatori, la crescita sta lentamente tornando verso | |
| i ritmi antecedenti alla crisi pandemica. Nel 2023, infatti, | |
| il transato con strumenti di pagamento digitale ha | |
| registrato ben 444 miliardi di euro. Questo valore include | |
| sia i pagamenti basati su carte e wallet (436 miliardi di | |
| euro transati, in crescita del +12% rispetto al 2022), sia i | |
| pagamenti basati su conto6 (8 miliardi di euro di transato, | |
| Note | |
| 6. In questa categoria rientrano i pagamenti che si appoggiano su conto | |
| corrente o su conto SVA (Stored Value Account) alimentato sempre da un conto | |
| corrente o da trasferimenti p2p; sono esclusi i pagamenti da wallet alimentati | |
| da carte di pagamento | |
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| Executive Summary | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Pagamenti basati su carta | |
| 436 | |
| 7 | |
| Pagamenti basati su c.c. | |
| mld € | |
| 390 | |
| mld € | |
| 244 | |
| mld € | |
| mld € | |
| mld € | |
| 397 | |
| 444 | |
| mld € | |
| 8 | |
| mld € | |
| +12% | |
| +18% | |
| +23% | |
| -1% | |
| +11% | |
| 2018 | |
| 269 | |
| mld € | |
| mld € | |
| 331 | |
| mld € | |
| 271 | |
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| 2019 | |
| 2020 | |
| *La crescita è riferita ai soli pagamenti con carta | |
| Grafico 1 | |
| Il transato con strumenti di pagamento digitali in Italia nel 2023 | |
| 2021 | |
| 2022 | |
| 2023 | |
| Fonte: stime Osservatorio Innovative Payments | |
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| 13 | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Executive Summary | |
| Un altro fenomeno in grande ascesa negli ultimi anni, | |
| sia in Europa che in Italia, è il Buy Now Pay Later | |
| (BNPL) $. Nel 2023 in Italia il transato con questa | |
| forma di pagamento ha raggiunto i 4,6 miliardi di euro, | |
| attestandosi, nella sua componente online, al 6,5% di | |
| penetrazione sul totale del mercato eCommerce italiano7. | |
| Inoltre, il 14% degli italiani8 ha affermato di averlo già | |
| utilizzato, principalmente per acquisti online, e solo il 2% | |
| di questi non lo utilizzerebbe nuovamente. | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Nel corso del 2023 gli italiani hanno usato lo smartphone | |
| o, in misura minore, i dispositivi wearable per effettuare | |
| circa 1 pagamento ogni 7 pagamenti elettronici in | |
| negozio, per un totale di 29 miliardi di euro (+ 78% | |
| rispetto al 2022), sfruttando sia le soluzioni basate su | |
| tecnologia contactless “NFC” sia altre tecnologie come la | |
| geolocalizzazione o i QR Code. I dati confermano quindi | |
| l’impressione che in Italia sia in atto una forte presa di | |
| consapevolezza e conoscenza verso gli strumenti di | |
| pagamento digitali. Nel 2023 sono 7,6 milioni gli italiani | |
| che hanno usato il proprio smartphone per effettuare | |
| pagmenti in negozio. | |
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| 14 | |
| Il futuro è già qui? | |
| Anche l’Italia vede all’orizzonte nuove tecnologie e nuovi | |
| device che influenzeranno ancora una volta il modo in cui | |
| consumatori ed esercenti effettueranno ed accetteranno i | |
| pagamenti. | |
| 7 8 | |
| Per quanto riguarda l’accettazione dei pagamenti, nel | |
| 2023 cominciano a prendere piede le prime soluzioni | |
| Software POS: numerosi acquirer (come Worldline, Viva | |
| Wallet, Market Pay, BCC Pay, Nexi e Unicredit) e operatori | |
| del mondo dei sistemi cassa (come RCH), hanno | |
| infatti iniziato a distribuire agli esercenti questo tipo di | |
| prodotti, utilizzabili sia come strumenti stand-alone sia in | |
| affiancamento ai dispositivi POS fisici già installati. | |
| Note | |
| 7. Fonte: stime Osservatorio Innovative Payments su dati dell’Osservatorio | |
| eCommerce B2c | |
| 8. Fonte: Survey CAWI condotta nel 2023 dall’Osservatorio Innovative Payments | |
| del Politecnico di Milano in collaborazione con Ipsos su 2000 consumatori | |
| italiani | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Executive Summary | |
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| 9 10 | |
| L’Italia non è da meno anche rispetto alle soluzioni | |
| lanciate in ambito Innovative Payments: i Wearable | |
| Payments, già molto usati con gli smartwatch, si | |
| arricchiscono con anelli di ultima generazione come | |
| quello di Tapster, disponibile per i correntisti di Intesa | |
| Sanpaolo; gli In-Car Payments vedono l’arrivo della | |
| soluzione italiana Enilive per il pagamento dei rifornimenti | |
| del cruscotto, che va ad affiancarsi ad altre applicazioni | |
| come Easypark, già presenti sulle piattaforme | |
| multimediali utilizzabili dalla plancia dell’auto; infine, | |
| a proposito di Device-free Payments che ridisegnano | |
| l’esperienza del checkout in negozio, a novembre 2023 | |
| ha aperto a Verona il Tuday Conad “Prendi&Vai”, uno | |
| store dotato di intelligenza artificiale che consente ai | |
| clienti di prendere prodotti liberamente senza dover | |
| scannerizzare ogni articolo e di pagare automaticamente | |
| Note | |
| 9. La soluzione prevede, in alternativa, la possibilità di pagare con strumenti di | |
| pagamento elettronici (es. carta o altri wallet) | |
| 10. Fonte: Survey condotta dall’Osservatorio Innovative Payments del | |
| Politecnico di Milano in collaborazione con ABI Lab su 28 istituti finanziari | |
| volta a indagare l’utilizzo di alcune tecnologie innovative applicate in ambito | |
| pagamenti. | |
| scannerizzando un Qr Code9. Anche le banche stanno | |
| guardando con attenzione a queste tecnologie, con | |
| alcune di queste che risultano prioritarie nei prossimi | |
| anni: l’Artificial Intelligence, l’Open API e la Blockchain10. | |
| Valeria Portale | |
| Direttore della Ricerca | |
| Ivano Asaro | |
| Direttore della Ricerca | |
| Matteo Risi | |
| Ricercatore Senior | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Alternative Payment Methods (APM) | |
| Metodi di pagamento diversi da quelli tradizionali come il contante e le | |
| carte fisiche (carte di credito, di debito e prepagate). Essi includono i | |
| pagamenti effettuati da Wallet, i pagamenti da conto a conto (A2A), il Buy | |
| Now Pay Later (BNPL) e le criptovalute. | |
| Buy Now Pay Later (BNPL) | |
| Soluzione di pagamento rateale (o differita) utilizzata per gli acquisti nel | |
| commercio al dettaglio (sia online sia fisico). Il BNPL si contraddistingue | |
| per una procedura di attivazione della rateizzazione semplificata (rispetto, | |
| per esempio, al credito al consumo), per un numero solitamente limitato | |
| di rate (nell’ordine delle 3-5 rate) e, nella maggior parte dei casi, nella | |
| mancanza di costi a carico del consumatore. | |
| Central Bank Digital Currencies (CBDC) | |
| Rappresentazione digitale di una moneta fiat nazionale, intesa come | |
| moneta a corso legale, emessa e gestita da un’istituzione sovrana come | |
| la banca centrale. Si tratta quindi di una passività bancaria denominata | |
| in un’unità di conto esistente, accessibile a tutti, che funge sia da mezzo | |
| di scambio sia da riserva di valore. A differenza delle criptovalute e delle | |
| stablecoin, una CBDC è quindi direttamente sostenuta da un governo e | |
| rappresenta una passività della banca centrale. | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Al fine di facilitare la lettura di questo Executive | |
| Summary, viene proposto un glossario che sintetizza le | |
| principali definizioni utilizzate. | |
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| Glossario | |
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| 16 | |
| EUDI Wallet | |
| European Digital Identity (EUDI) Wallet, ossia un’app che permetterà a tutti | |
| i cittadini dell’Unione Europea di accedere a numerosi servizi in prossimità | |
| o a distanza, consentendo all’utente di provare la propria identità nei casi | |
| in cui ne è richiesta la verifica. EUDIW permette di conservare la versione | |
| dematerializzata dei documenti cartacei certificati (carta d’identità, ma | |
| anche – ad esempio – la patente di guida e potenzialmente il passaporto), | |
| strumenti di pagamento e altre credenziali non certificate (come i biglietti | |
| per i trasporti pubblici). | |
| Financial Data Access (FIDA) | |
| Framework per l’accesso ai dati finanziari, noto come FIDA. È una proposta | |
| di regolamentazione della Commissione europea per migliorare l’accesso | |
| e la condivisione dei dati finanziari all’interno dell’UE. Nello specifico, si | |
| propone di semplificare l’utilizzo e garantire una maggiore sicurezza di tali | |
| dati. | |
| Intelligenza Artificiale | |
| Ramo della computer science che studia lo sviluppo di sistemi Hardware | |
| e Software dotati di specifiche capacità tipiche dell’essere umano | |
| (interazione con l’ambiente, apprendimento e adattamento, ragionamento e | |
| pianificazione), capaci di perseguire autonomamente una finalità definita. | |
| Internet of Things (IoT) | |
| Sviluppo tecnologico in base al quale, attraverso la rete internet, ogni | |
| oggetto acquista una sua identità nel mondo digitale. Gli oggetti connessi, | |
| in questo modo, vengono abilitati a scambiare, raccogliere e/o elaborare | |
| informazioni. | |
| Markets in Crypto-Assets regulation (MiCAr) | |
| Regolamento sui Mercati delle Cripto-Attività, ossia un disegno di legge | |
| dell’Unione Europea, pubblicato a giugno 2023 e che entrerà in vigore a | |
| dicembre 2024, che mira a regolamentare il mercato delle criptovalute, | |
| comprese le stablecoin. | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Glossario | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Payments Package (PSR e PSD3) | |
| Pacchetto di norme contenente la terza Direttiva sui Sistemi di Pagamento | |
| (PSD3) e il Regolamento sui Servizi di Pagamento (PSR). In particolare, | |
| la PSD3 mira a modernizzare ulteriormente la PSD2 nell’ambito dell’Open | |
| Banking e la condivisione di dati bancari dei consumatori con terze parti, | |
| mentre la PSR mira a fornire un quadro normativo più dettagliato per il | |
| settore dei pagamenti, in termini di trasparenza, sicurezza e accessibilità. | |
| Prestatori di servizi di pagamento (PSP) | |
| Soggetti quali istituzioni finanziarie autorizzate a elaborare transazioni di | |
| denaro tra i commercianti e i loro clienti. | |
| Regolamento eIDAS | |
| Regolamento che costituisce la nuova versione di riferimento in materia di | |
| identificazione elettronica e servizi fiduciari per le transazioni elettroniche. | |
| Il Regolamento eIDAS era stato emanato il 23 luglio 2014 e ha piena | |
| efficacia dal 1° luglio del 2016 all’interno di tutti gli Stati appartenenti | |
| all’Unione Europea. A giugno 2021, la Commissione europea ha reso nota | |
| una proposta di revisione al Regolamento eIDAS (electronic IDentification | |
| Authentication and Signature – n. 910/2014), insieme a un documento | |
| di raccomandazioni per lo sviluppo di un digital wallet paneuropeo (EUDI | |
| Wallet). | |
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| Software POS | |
| Tipologia di terminale di accettazione dei pagamenti, che permette | |
| ai commercianti – senza alcun dispositivo aggiuntivo – di accettare | |
| pagamenti contactless direttamente attraverso smartphone o tablet, se | |
| dotati di antenna NFC, permettendo la connessione in modalità wireless tra | |
| i due dispositivi. | |
| Stablecoin | |
| Valute digitali il cui valore è legato a quello di un asset di riserva stabile | |
| e che quindi riducono le fluttuazioni di valore a cui generalmente sono | |
| soggette le criptovalute, come per esempio una valuta fiat nazionale oppure | |
| un bene esterno. | |
| Indice | |
| Nota Metodologica | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| La Ricerca 2023 dell’Osservatorio Innovative Payments | |
| si è focalizzata sui servizi di pagamento digitale | |
| rivolti principalmente al consumatore finale (B2c) e, | |
| in particolare, sulle componenti a maggiore tasso di | |
| innovazione: gli Innovative Payments (Mobile Payment, | |
| Wearable Payment, Smart Objects Payment e Invisible | |
| Payments). In continuità con l’edizione precedente, | |
| sono stati condotti 15 filoni di ricerca suddivisi in 3 | |
| ambiti (“Mercato e contesto”, “Direttrici di innovazione” | |
| e “Domanda”). Di seguito vengono descritte alcune delle | |
| principali metodologie. | |
| Quantificazione dei Digital Payments e Innovative | |
| Payments in Italia [filone Mercato e contesto]. La | |
| quantificazione del valore del transato (IVA inclusa) è | |
| stata effettuata per l’anno solare 2023. Per il transato | |
| con carta di pagamento (credito, debito, prepagate) | |
| complessivo le stime son state realizzate attraverso il | |
| confronto con i principali attori del mercato (circuiti e | |
| issuer). Le stime delle componenti di Mobile Payment e | |
| Wearable Payment sono state elaborate coinvolgendo | |
| circa 80 tra i principali fornitori di soluzioni di pagamento. | |
| Infine, le stime su Mobile POS, Smart POS e Soft POS | |
| Glossario | |
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| 18 | |
| sono state elaborate coinvolgendo e confrontando | |
| le informazioni di 10 tra i principali attori del mercato | |
| (acquirer). Le stime dei pagamenti basati su conto si | |
| riferiscono ai pagamenti che si appoggiano a conto | |
| corrente (tramite SDD o tramite avvio di SCT) e/o a | |
| conti di moneta elettronica non alimentati da carte | |
| di pagamento (es. pagamenti con denaro ricevuto da | |
| trasferimenti p2p). | |
| Quantificazione delle modalità̀ di pagamento degli | |
| italiani [filone Mercato e contesto]. La quantificazione | |
| dei pagamenti degli italiani è stata effettuata per gli anni | |
| solari dal 2020 al 2023. È stata considerata la spesa | |
| per consumo finale da parte delle famiglie italiane | |
| per acquisto di beni e servizi, elaborata a partire dai | |
| dati della Contabilità Nazionale. I consumi sono stati | |
| analizzati secondo tre assi: le categorie merceologiche, | |
| gli strumenti di pagamento (contante, carte, wallet, | |
| bonifico, assegno, addebiti in conto corrente) e i canali di | |
| pagamento. Le stime sono state effettuate coinvolgendo | |
| circa 40 attori tra banche, prestatori di servizi di | |
| pagamento, utility e telco e sono state supportate da 15 | |
| paper di Istituzioni tra cui BCE, Banca d’Italia, ABI e Istat. | |
| Indice | |
| Nota Metodologica | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Startup e trend innovativi [filone Mercato e contesto]. | |
| È stato svolto un censimento delle startup in ambito | |
| Innovative Payments volto a individuare le direttrici | |
| di innovazione in atto. Attraverso l’analisi di alcune | |
| piattaforme di censimento dedicate (es: Crunchbase), | |
| fonti secondarie e siti web dei fornitori, sono state | |
| identificate oltre 1100 startup internazionali, nate tra il | |
| 2019 e il 2023 e che hanno ricevuto fondi nel 2022 o nel | |
| 2023. | |
| Censimento dell’offerta in Italia [filone Mercato e | |
| contesto]. Il censimento condotto a novembre 2023, | |
| tramite fonti secondarie, si è posto l’obiettivo di | |
| identificare i principali servizi di Mobile Payment attivi | |
| in Italia. Sono stati individuati oltre 100 operatori | |
| specializzati in servizi di Mobility (taxi, parcheggi, TPL, | |
| sharing mobility) e circa 35 Mobile Wallet. | |
| Scenario applicativo in Italia e nel mondo [filone Mercato | |
| e contesto]. È stata svolta una ricerca sullo scenario | |
| applicativo internazionale di uno dei principali trend di | |
| sviluppo del mercato dei pagamenti: gli strumenti di | |
| pagamento alternativi (Buy Now Pay Later, i Digital Wallet, | |
| l’Open Banking, le Digital Currency e soluzioni basate su | |
| Glossario | |
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| conto corrente). La ricerca è stata condotta utilizzando | |
| diverse metodologie, tra cui l’analisi di fonti secondarie, | |
| la raccolta news e le interviste ai principali attori di | |
| riferimento. | |
| L’analisi del “Mercato e contesto” è stata completata | |
| attraverso l’analisi del quadro normativo con il supporto | |
| di Roberto Garavaglia. | |
| Analisi dell’adozione dell’Open API [filone Direttrici di | |
| innovazione]. L’analisi è stata condotta attraverso due | |
| metodologie: censimento delle aziende che hanno | |
| ricevuto almeno una delle autorizzazioni per offrire | |
| servizi di PISP e/o di AISP in Europa (più di 350 aziende | |
| censite) e quantificazione dei volumi di chiamate PISP/ | |
| AISP ricevute dai 3 maggiori provider di piattaforme di | |
| Open banking italiani. | |
| Programmabilità dei pagamenti e CBDC [filone Direttrici | |
| di innovazione]. È stato svolto un censimento non | |
| esaustivo sullo stato di avanzamento dei progetti di | |
| adozione di Central Bank Digital Currency da parte delle | |
| principali banche centrali a livello mondiale, in particolare | |
| sono state analizzate 129 iniziative che valutano | |
| Indice | |
| Nota Metodologica | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| l’adozione di CBDC, portate avanti da 94 banche centrali | |
| differenti. | |
| Analisi dei nuovi schemi di pagamento [filone Direttrici | |
| di innovazione]. L’analisi si è concentrata sulla Request | |
| to Pay e sulla Payment Initiation ed è stata svolta | |
| effettuando alcune interviste ai principali player del | |
| settore, oltre che attraverso il monitoraggio delle news a | |
| livello italiano e internazionale. | |
| Analisi dei trend tecnologici che influenzano il mondo | |
| dei pagamenti [filone Direttrici di innovazione]. È stata | |
| svolta un’analisi per monitorare le evoluzioni di alcune | |
| tecnologie innovative e del loro impatto sul mondo | |
| dei pagamenti, con particolare focus su: IoT e 5G, | |
| Blockchain, Open API, Metaverso, Quantum Computing, | |
| Intelligenza Artificiale e Machine Learning. La ricerca | |
| è stata condotta utilizzando diverse metodologie, tra | |
| cui l’analisi di fonti secondarie, la raccolta news e le | |
| interviste ai principali attori di riferimento. | |
| Survey sugli utenti internet italiani [filone Domanda]. | |
| È stata condotta un’indagine sui consumatori italiani | |
| per investigarne la propensione e il livello di utilizzo dei | |
| Glossario | |
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| 20 | |
| pagamenti digitali e dei pagamenti innovativi. L’indagine è | |
| stata condotta online (metodologia CAWI) con il supporto | |
| di Ipsos su 2.000 utenti internet italiani con età compresa | |
| tra i 18 e i 75 anni. Il campione è proporzionale alla | |
| popolazione di riferimento secondo le variabili di genere, | |
| età, area geografica, ampiezza del comune di residenza, | |
| titolo di studio e occupazione. | |
| Survey alle banche sull’adozione delle tecnologie | |
| innovative [filone Direttrici di innovazione]. È stata | |
| condotta una indagine volta a indagare il livello di | |
| consapevolezza e adozione delle tecnologie più | |
| innovative da parte degli attori bancari. L’analisi ha | |
| coinvolto 28 istituzioni finanziarie che operano in Italia. | |
| Indice | |
| Report | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| INNOVATIVE PAYMENTS: | |
| SCENARI NORMATIVI, DIRETTRICI | |
| DI INNOVAZIONE E STRATEGIE | |
| Glossario | |
| 21 | |
| DALLA BLOCKCHAIN ALL’AI, L’INNOVAZIONE | |
| TECNOLOGICA NEI PAGAMENTI: QUAL È | |
| L’APPROCCIO DELLE BANCHE ITALIANE? | |
| Prossimamente online | |
| Marzo 2024 | |
| Il report tratta delle direttrici di innovazione e degli scenari di sviluppo | |
| strategico nel comparto Innovative Payments, come indirizzati dal legislatore europeo nel solco tracciato dal Digital Finance Package. PSD3 (la terza | |
| direttiva sui servizi di pagamento) e PSR (il regolamento di accompagnamento alla PSD3), Regolamento sui bonifici istantanei, Regolamento FIDA | |
| (Financial Data Access), Regolamento MiCA (Mercati delle cripto-attività, | |
| Regolamento eIDAS2 e i nuovi EUDI Wallet (European Union Digital Identity | |
| Wallet), vengono affrontati nel report, evidenziandone il portato innovativo e | |
| l’impatto sulle strategie di medio-lungo termine per gli operatori del settore. | |
| Nell’era digitale, il settore dei pagamenti è in continua evoluzione, spinto | |
| anche dall’innovazione tecnologica. Il report esplora le relazioni che esistono tra le tendenze tecnologiche più emergenti e il mondo dei pagamenti | |
| digitali, analizzando come questi fenomeni possano essere sfruttati per | |
| migliorare e trasformare il settore. Inoltre, vengono mostrati i risultati di una | |
| indagine rivolta alle banche che operano in Italia alle quali è stato chiesto il | |
| livello di adozione di Intelligenza Artificiale, Open API, Blockchain, crypto-asset, Metaverso e IoT. | |
| I PAGAMENTI DIGITALI IN ITALIA NEL 2023 | |
| Aprile 2024 | |
| Il rapporto presenta un’analisi dettagliata del livello di utilizzo dei pagamenti digitali nel 2023 in Italia, anche nelle sue componenti più innovative, | |
| e il livello di adozione dei terminali POS. Inoltre, vengono presentati i dati | |
| relativi all’utilizzo delle carte di pagamento suddivisi per tipologie (credito/ | |
| debito/ prepagate), dei pagamenti contactless, dei pagamenti da smartphone e da wearable sia in negozio che da remoto. | |
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| con i Report online | |
| Scopri i Report online | |
| LA MOBILITÀ IN ITALIA NEL 2023: MERCATO | |
| E JOURNEY DEL CONSUMATORE | |
| Gennaio 2024 | |
| Il report restituisce i risultati delle analisi sul mercato della mobilità e | |
| sulle abitudini degli spostamenti degli italiani condotta nel 2023 dagli | |
| Osservatori Travel Innovation e Innovative Payments. In particolare, vengono mostrati l’andamento del mercato, l’incidenza dei canali di prenotazione | |
| e degli strumenti di pagamento, i mezzi più utilizzati e le principali motivazioni e le tendenze innovative (es. Buy Now Pay Later) per i diversi comparti | |
| sia della mobilità turistica che cittadina. | |
| Indice | |
| Report | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| IL MERCATO DEI PAGAMENTI CONSUMER IN | |
| ITALIA NEL 2022 | |
| Glossario | |
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| 22 | |
| BUY NOW PAY LATER: COME, QUANTO E DA | |
| CHI È UTILIZZATO | |
| Novembre 2023 | |
| Giugno 2023 | |
| Con la definitiva rimozione delle limitazioni che hanno caratterizzato gli | |
| anni della pandemia, il mercato dei pagamenti dei consumatori italiani ha | |
| raggiunto e superato nuovamente i livelli pre-Covid. In questo scenario, | |
| i pagamenti digitali registrano una crescita molto sostenuta, mentre il | |
| contante cresce solo in valore assoluto, scendendo invece al 44% in termini | |
| di penetrazione sui consumi totali. Il report presenta i dati emersi dall’analisi delle abitudini di pagamento dei consumatori italiani nel 2022, sia in | |
| termini di strumenti di pagamento scelti, sia in termini di canali di acquisto. | |
| Il report analizza il fenomeno del Buy Now Pay Later e di come questo fenomeno si sia sempre più affermato anche nel 2022, diventando una forma di | |
| pagamento sempre più diffusa. Dopo aver inquadrato il fenomeno, vengono | |
| illustrate la quantificazione del fenomeno in Italia per acquisti online e per | |
| acquisti in negozio, la quota di italiani che utilizzano questa modalità di | |
| pagamento e il loro “profilo”, la tipologia di attori che offrono BNPL e i loro | |
| business model. | |
| GLI INNOVATIVE PAYMENTS IN ITALIA E IL | |
| PUNTO DI VISTA DEI CONSUMATORI | |
| Luglio 2023 | |
| Il report presenta due analisi condotte sui consumatori italiani. La prima, | |
| svolta in collaborazione con Ipsos è incentrata sui fattori che influiscono | |
| sulla scelta degli strumenti di pagamento, con un focus particolare sull’adesione al Piano Italia Cashless e sull’impatto della crisi sanitaria sulle | |
| abitudini di pagamento degli italiani. La seconda, elaborata in collaborazione con UNGUESS, ha l’obiettivo di studiare le User Experience della Strong | |
| Customer Authentication, rilevandone punti di forza e di debolezza. | |
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| Glossario | |
| Osservatori On Demand | |
| Tutti gli eventi possono essere seguiti in diretta | |
| oppure on demand sulla piattaforma osservatori.net | |
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| I Programmi 2024 di aggiornamento continuo | |
| Gli Osservatori Digital Innovation organizzano diversi | |
| Programmi tematici, composti da Workshop e Webinar, | |
| con l’obiettivo di aiutare a comprendere quali effetti | |
| abbia l’evoluzione tecnologica nelle nuove strategie digitali, attraverso la discussione dei risultati emersi dalle | |
| Ricerche annuali. | |
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| Programma tematico dedicato: | |
| Innovative Payments: nuovi scenari e prospettive (2024) | |
| I pagamenti digitali in Italia in cifre nel 2023 | |
| 21/03/2024 – Webinar | |
| Pagamenti digitali in Italia e Europa a | |
| confronto | |
| 17/04/2024 – Webinar | |
| La mobilità in Italia: trend di mercato, | |
| abitudini dei consumatori e strumenti di | |
| pagamento nel 2023 | |
| 17/05/2024 – Webinar | |
| Buy Now Pay Later: oltre ai volumi crescono | |
| anche i timori? | |
| 11/06/2024 – Webinar | |
| Approfondisci il tema di ricerca su osservatori.net | |
| con il Programma tematico dedicato | |
| Scopri il Programma tematico | |
| Account-to-account payments (a2a) e | |
| peer-to-peer payments (p2p) | |
| 26/06/2024 – Webinar | |
| Indice | |
| Osservatori On Demand | |
| I Programmi 2024 di aggiornamento continuo | |
| Digital Euro: la prossima grande rivoluzione? | |
| 10/09/2024 – Webinar | |
| PSD3, PSR e FIDAR a un anno dalle proposte | |
| legislative | |
| 23/09/2024 – Webinar | |
| EUDI WALLET e Innovative Payments: | |
| scenari di convergenza | |
| 23/10/2024 – Webinar | |
| Dai pagamenti programmabili alla moneta | |
| programmabile | |
| 18/11/2024 – Webinar | |
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| 24 | |
| Indice | |
| Gruppo di Lavoro | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Alessandro Perego | |
| Responsabile Scientifico | |
| Giulia Spinelli | |
| Ricercatore | |
| Filippo Renga | |
| Senior Advisor | |
| Valeria Portale | |
| Direttore | |
| Matteo Ruggieri | |
| Analista | |
| Roberto Garavaglia | |
| Collaboratore area | |
| tecnico-normativa | |
| Ivano Asaro | |
| Direttore | |
| Matilde Bissanti | |
| Analista Junior | |
| Jacopo Fracassi | |
| Ricercatore Senior | |
| Enrico Parenti | |
| Analista Junior | |
| Matteo Risi | |
| Ricercatore Senior | |
| Michela Franzese | |
| Community and | |
| Event Coordinator | |
| Per qualsiasi commento e richiesta di | |
| informazioni: | |
| [email protected] e | |
| [email protected] | |
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| 25 | |
| Indice | |
| Osservatori Digital Innovation | |
| www.osservatori.net | |
| Gli Osservatori Digital Innovation della School of | |
| Management del Politecnico di Milano nascono nel 1999 | |
| con l’obiettivo di fare cultura in tutti i principali ambiti di | |
| Innovazione Digitale. Oggi sono un punto di riferimento | |
| qualificato sull’Innovazione Digitale in Italia che integra | |
| attività di Ricerca, Comunicazione e Aggiornamento | |
| continuo. | |
| La Vision che guida gli Osservatori è che l’Innovazione | |
| Digitale sia un fattore essenziale per lo sviluppo del Paese. | |
| La Mission degli Osservatori è produrre e diffondere | |
| conoscenza sulle opportunità e gli impatti che le | |
| tecnologie digitali hanno su imprese, pubbliche | |
| amministrazioni e cittadini, tramite modelli interpretativi | |
| basati su solide evidenze empiriche e spazi di confronto | |
| indipendenti, pre-competitivi e duraturi nel tempo, che | |
| aggregano la domanda e l’offerta di innovazione digitale | |
| in Italia. | |
| I fattori distintivi | |
| Le attività degli Osservatori Digital Innovation sono | |
| caratterizzate da 4 fattori distintivi. | |
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| Glossario | |
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| osservatori.net | |
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| 26 | |
| 1. Ricerca. Le attività di ricerca sono svolte da un team | |
| di oltre 100 tra Professori, Ricercatori e Analisti impegnati su più di 40 differenti Osservatori che affrontano | |
| tutti i temi chiave dell’Innovazione Digitale nelle Imprese | |
| (anche PMI) e nella Pubblica Amministrazione. | |
| 2. Aggiornamento. Osservatori.net è il punto di riferimento per l’aggiornamento professionale sull’innovazione digitale. Il portale è una fonte unica di | |
| informazioni e dati basati su Pubblicazioni, Webinar | |
| e Workshop realizzati da analisti ed esperti con un | |
| know-how unico e distintivo. Il tutto è erogato tramite | |
| una piattaforma multimediale e interattiva per l’aggiornamento a distanza. | |
| 3. Comunicazione. Attraverso Convegni, Media e | |
| Pubblicazioni gli Osservatori diffondono buone pratiche, esperienze e cultura legata all’innovazione digitale, | |
| realizzando ogni anno oltre 6000 uscite stampa e 200 | |
| eventi pubblici. | |
| 4. Networking. Gli Osservatori aggregano la più ampia | |
| community di decisori della domanda, dell’offerta e delle | |
| Istituzioni, che collabora e sviluppa relazioni concrete | |
| nelle numerose occasioni di interazione per contribuire | |
| alla diffusione dell’Innovazione Digitale in Italia. | |
| Indice | |
| Osservatori Digital Innovation | |
| www.osservatori.net | |
| Gli Osservatori sono classificabili in 4 macro categorie. | |
| Innovazione tecnologica, che include gli Osservatori | |
| che analizzano i principali trend tecnologici, applicativi e | |
| infrastrutturali: 5G & Beyond | Artificial Intelligence | Big | |
| Data & Business Analytics | Blockchain & Web3 | Cloud | |
| Transformation | Cybersecurity & Data Protection | Data | |
| Center | Droni e Mobilità Aerea Avanzata | Extended | |
| Reality & Metaverse | Internet of Things | Quantum | |
| Computing & Communication | Space Economy. | |
| Innovazione di settore, che raggruppa gli Osservatori che | |
| studiano l’impatto dell’innovazione in specifici settori: | |
| Agenda Digitale | Connected Car & Mobility | Contract | |
| Logistics “Gino Marchet” | Digital Content | EdTech | | |
| Fintech & Insurtech | Innovazione Digitale nel Retail | | |
| Innovazione Digitale nelle PMI | Innovazione Digitale | |
| per la Cultura | Life Science Innovation | Professionisti e | |
| Innovazione Digitale | Sanità Digitale | Smart AgriFood | | |
| Smart City | Smart Working nella PA (Tavolo di Lavoro) | | |
| Tech Company – Innovazione del Canale ICT | Transizione | |
| Industria 4.0 | Travel Innovation. | |
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| Glossario | |
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| osservatori.net | |
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| 27 | |
| Innovazione di processo, che comprende gli Osservatori | |
| che analizzano l’impatto dell’innovazione in specifici | |
| processi aziendali: Business Travel | Customer Experience | |
| B2b (Tavolo di Lavoro) | Digital B2b | Digital Identity | | |
| eCommerce B2c | Export Digitale | Food Sustainability | | |
| HR Innovation Practice | Innovative Payments | Intelligent | |
| Business Process Automation (Tavolo di Lavoro) | | |
| International Observatory on Electronic Invoicing | |
| (Tavolo di Lavoro) | Internet Media | Mobile B2c Strategy | |
| | Omnichannel Customer Experience | Supply Chain | |
| Finance | Supply Chain Planning. | |
| Modelli di innovazione, che inlcude gli Osservatori che | |
| studiano strumenti e approcci per l’innovazione: Design | |
| Thinking for Business | Digital Transformation Academy | |
| | FUTURES, Sense Making by System Thinking | Platform | |
| Thinking HUB | Smart Working | Startup Hi-tech | Startup | |
| Thinking. | |
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| Il punto di riferimento | |
| per l’aggiornamento Executive | |
| sull’Innovazione Digitale | |
| In un contesto in cui l’innovazione digitale ha sempre | |
| più rilevanza per la competitività delle imprese e il | |
| cambiamento incessante caratterizza le nuove | |
| tecnologie, aggiornarsi è fondamentale per tutti i | |
| professionisti a vari livelli aziendali. | |
| Gli Osservatori Digital Innovation rappresentano una | |
| fonte unica di conoscenza sull’Innovazione Digitale | |
| sviluppata da un team di 90 Ricercatori e Professori | |
| del Politecnico di Milano, che da anni punta a fornire a | |
| professionisti, manager e imprenditori. | |
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| Avrai a tua disposizione: piattaforma multimediale e | |
| interattiva, ricerche indipendenti e rigorose, analisti e | |
| esperti con un know-how unico al servizio di manager e | |
| professionisti. | |
| Report | |
| caratterizzati da formati innovativi, consentendo una rapida | |
| ricerca delle informazioni di proprio interesse | |
| Workshop e Webinar Premium | |
| della durata di circa 4 ore (Workshop) e 1 ora (Webinar), | |
| durante i quali i partecipanti possono confrontarsi con | |
| analisti ed esperti | |
| Programmi tematici | |
| che raggrupano Workshop e Webinar in percorsi focalizzati | |
| su un particolare tema. Aiutano a comprendere gli effetti | |
| dell’evoluzione tecnologica attraverso la discussione dei | |
| risultati emersi | |
| Abbonati ora e intraprendi | |
| il tuo percorso di crescita | |
| Per informazioni contatta | |
| Andrea Vanazzi | |
| Avrai a tua disposizione la più completa raccolta | |
| di analisi, dati e framework sull’Innovazione Digitale | |
| 342 9212906 | |
| [email protected] | |
| Scegli l’Abbonamento | |
| Contattaci | |
| Indice | |
| School of Management del Politecnico di Milano | |
| www.som.polimi.it | |
| La School of Management del Politecnico di Milano, | |
| costituita nel 2003, accoglie le molteplici attività | |
| di ricerca, formazione e consulenza nel campo | |
| dell’economia, del management e dell’industrial | |
| engineering, che il Politecnico porta avanti attraverso le | |
| sue diverse strutture interne e consortili. | |
| La School of Management possiede la “Triple crown”, i | |
| tre accreditamenti più prestigiosi per le Business School | |
| a livello mondiale: EQUIS, ricevuto nel 2007, AMBA | |
| (Association of MBAs) nel 2013, e AACSB (Advance | |
| Collegiate Schools of Business, ottenuto nel 2021). | |
| Nel 2017 è la prima business school italiana a vedere | |
| riconosciuta la qualità dei propri corsi erogati in digital | |
| learning nei master Executive MBA attraverso la | |
| certificazione EOCCS (EFMD Online Course Certification | |
| System). | |
| Inserita nella classifica del Financial Times delle migliori | |
| Business School d’Europa dal 2009, oggi è in classifica | |
| con il Full-Time MBA, Master of Science in Management | |
| Engineering e con l’Online MBA. In particolare nel 2023 | |
| Glossario | |
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| osservatori.net | |
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| 29 | |
| l’International Flex EMBA si posiziona 10° al mondo nel | |
| Financial Times Online MBA Ranking. | |
| La Scuola è presente anche nei QS World University | |
| Rankings e nel Bloomberg Businessweek Ranking. | |
| La Scuola è membro di PRME (Principles for Responsible | |
| Management Education), Cladea (Latin American Council | |
| of Management Schools) e di QTEM (Quantitative | |
| Techniques for Economics & Management Masters | |
| Network). | |
| Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria | |
| Gestionale del Politecnico di Milano e POLIMI Graduate | |
| School of Management che, in particolare, si focalizza | |
| sulla formazione executive e sui programmi Master. | |
| Le attività della School of Management legate | |
| all’Innovazione Digitale si articolano in Osservatori Digital | |
| Innovation, che fanno capo per le attività di ricerca al | |
| Dipartimento di Ingegneria Gestionale, e Formazione | |
| executive e programmi Master, erogati da POLIMI | |
| Graduate School of Management. | |
| Indice | |
| School of Management del Politecnico di Milano | |
| www.som.polimi.it | |
| POLIMI Graduate School of Management | |
| Gli Osservatori Digital Innovation sono fortemente integrati con le attività formative della Scuola: rappresentano | |
| un’importante sorgente per la produzione di materiale | |
| di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono | |
| spesso linfa vitale dalle esperienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-universitari | |
| erogati dalla POLIMI Graduate School of Management) | |
| o vi hanno partecipato nel passato. In sinergia con gli | |
| Osservatori, la POLIMI Graduate School of Management | |
| ha lanciato diverse iniziative nell’ambito Digital Innovation: | |
| • Master Executive MBA, con possibilità di scegliere | |
| corsi elective focalizzati sui temi della Digital Business | |
| Transformation; | |
| • Percorso Executive in Digital Business Transformation; | |
| • Corsi brevi e Certification program nell’ambito della | |
| digital strategy e sulle principali innovazioni digitali | |
| (artificial intelligence, metavarso, blockchain, internet of | |
| things, etc.) | |
| Per maggiori informazioni si veda il sito | |
| www.gsom.polimi.it | |
| Glossario | |
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| Guarda il video dell’evento su | |
| osservatori.net | |
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| 30 | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Sostenitori della Ricerca | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| PARTNER: | |
| • American Express | |
| • Banca Mediolanum | |
| • Bancomat | |
| • CRIF | |
| • Enel | |
| • EY | |
| • Ferrovie dello Stato Italiane | |
| • FLOA | |
| • HYPE | |
| • Ingenico | |
| • Intesa Sanpaolo | |
| • Ipsos | |
| • Klarna | |
| • LIS Holding | |
| • Mastercard | |
| • Mooney | |
| • NEXI | |
| • PAX Italia | |
| • Pay Reply | |
| • PayDo | |
| • PostePay | |
| • PwC | |
| • Unicredit | |
| • Visa | |
| SPONSOR: | |
| • Accenture | |
| • Agos | |
| • Banca di Asti | |
| • Banca Cambiano | |
| • Banca Popolare di Sondrio | |
| • Banco BPM | |
| • BBVA | |
| • BCC POS | |
| • Bibanca | |
| • BKN301 | |
| • BNL BNP Paribas | |
| • Cassa Centrale Banca | |
| • CUSTOM Pay | |
| • Deloitte | |
| • Deutsche Bank | |
| • Edison | |
| • Ennova | |
| • FlowPay | |
| • Idbank | |
| • ING bank | |
| • Keyless | |
| • N&TS GROUP | |
| • Pay Consulting | |
| • PayPal | |
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| • Q8 | |
| • ReActive | |
| • UnipolSai | |
| • Zucchetti | |
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| 31 | |
| Indice | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| Glossario | |
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| osservatori.net | |
| American Express è una società globale di servizi di | |
| pagamento integrati che offre ai clienti l’accesso a | |
| prodotti, vantaggi ed esperienze che arricchiscono la loro | |
| vita e aiutano a costruire il successo aziendale. Le attività del Gruppo spaziano dai servizi finanziari alle relazioni con gli esercenti convenzionati, dalle carte di credito | |
| dedicate ai privati e alle imprese ai servizi per i viaggiatori, | |
| con relativi vantaggi assicurativi diversificati per privati e | |
| imprese. | |
| Fondata nel 1850 a New York, l’azienda ha da sempre | |
| improntato un approccio all’innovazione che le ha | |
| permesso di offrire alla clientela soluzioni e servizi unici | |
| ai livelli di eccellenza e personalizzati, e che oggi hanno | |
| portato American Express in oltre 190 paesi con 140 | |
| milioni di carte in circolazione. | |
| American Express è quotata alla borsa di Wall Street (con | |
| la sigla AXP). Nel nostro Paese è presente dal 1901 con | |
| headquarter italiano a Roma e un ufficio a Milano. | |
| Marco Campagna | |
| Director, Head of Proprietary Product | |
| [email protected] | |
| www.americanexpress.com/it | |
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| 32 | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Fondata nel 1997, Banca Mediolanum è diventata in | |
| pochi anni una delle realtà più importanti nel panorama | |
| bancario italiano proponendo ai suoi clienti una gamma | |
| completa di servizi, prodotti d’investimento, risparmio, | |
| assicurazioni e soluzioni previdenziali. | |
| Da sempre in prima linea sul fronte dell’innovazione, il | |
| gruppo di Basiglio già da molti anni offre ai propri clienti | |
| servizi all’avanguardia: dopo il lancio dell’home banking | |
| nel lontano 2000, presenta nel 2007 la prima offerta | |
| mobile banking, introduce nel 2011 videochiamata e | |
| chat con il Banking Center e nel 2012 il pagamento dei | |
| bollettini tramite fotocamera. | |
| L’evoluzione non si ferma: nel 2014 è la prima ad offrire | |
| il pagamento via NFC, a fine 2015 arriva il Mediolanum | |
| Wallet, nel 2017 viene rilasciato Apple Pay e nel 2018 si | |
| aggiungono Samsung Pay e Google Pay. | |
| Nel 2019 Mediolanum completa il restyling dell’app, | |
| prevedendo, oltre a un’interfaccia utente e una user | |
| experience migliorate, l’integrazione delle funzioni di | |
| mobile payment disponibili su Mediolanum Wallet, | |
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| razionalizzando i punti di accesso mobile del cliente. | |
| A giugno 2021 viene rilasciato “Il mio Bilancio”, servizio | |
| che combina strumenti avanzati di Personal Financial | |
| Management con la funzionalità di aggregazione di conti | |
| correnti (AIS) resa disponibile da PSD2. | |
| Nel corso del 2023 è stata avviata un’importante iniziativa | |
| progettuale volta all’implementazione dell’accessibilità | |
| sui canali digitali in uso alla clientela. Sempre nel 2023 | |
| sono stati rilasciati, su app mobile, il nuovo servizio | |
| SelfyPay Time, che consente la rateizzazione delle spese | |
| già addebitate sul conto corrente in pochi e semplici | |
| passi, per una gestione ottimale della propria liquidità | |
| e dei propri impegni finanziari, e il nuovo servizio di | |
| prelievo e versamento presso la rete di punti vendita | |
| convenzionati Mooney, che consente ai clienti una | |
| gestione più efficace del contante. | |
| www.bancamediolanum.it | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Con 3 miliardi di operazioni di pagamento e prelievo nel | |
| 2023 per un controvalore di 225 miliardi di euro, e con | |
| circa 31 milioni di carte in circolazione, BANCOMAT si | |
| conferma leader del mercato del debito in Italia con una | |
| quota di circa l’80%. È partecipata da 113 banche italiane, | |
| che fanno parte delle circa 400 che utilizzano i suoi | |
| servizi. | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| BANCOMAT S.p.A, oggi sinonimo di fiducia, | |
| innovazione e sicurezza, gestisce da quasi quarant’anni | |
| i Circuiti di pagamento e prelievo più diffusi in Italia: | |
| PagoBANCOMAT® e BANCOMAT®. Inoltre, dal 2019 | |
| la società ha ampliato la propria offerta con il lancio | |
| del servizio BANCOMAT Pay® per i pagamenti digitali, | |
| portando avanti un percorso di valorizzazione che ha | |
| come obiettivo quello di digitalizzare i pagamenti per | |
| rendere l’esperienza d’acquisto dei suoi clienti sempre più | |
| semplice e veloce. | |
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| BANCOMAT guarda al futuro: la sua mission è quella | |
| di sfruttare il potenziale dell’innovazione tecnologica | |
| garantendo transazioni sicure, semplici e immediate | |
| soprattutto per i pagamenti digitali. Oggi BANCOMAT | |
| S.p.A. vuole mostrare il suo impegno nello sviluppo di | |
| nuove soluzioni di pagamento digitale che assicurino | |
| semplicità di utilizzo per clienti ed esercenti con | |
| l’obiettivo di costruire una società “oltre il contante”. | |
| Viviana Del Vecchio | |
| Responsabile Marketing | |
| [email protected] | |
| www.bancomat.it | |
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| 34 | |
| Indice | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| l’azienda opera in 39 nazioni, in 4 continenti, con oltre | |
| 6.400 professionisti. Ad utilizzare i suoi servizi oggi | |
| sono oltre 10.500 banche e società finanziarie, più | |
| di 600 assicurazioni, 90.000 imprese e 1.000.000 di | |
| consumatori. | |
| Per maggiori informazioni: www.crif.it | |
| CRIF punta a creare valore per i consumatori, le imprese e | |
| le istituzioni finanziarie, fornendo informazioni e soluzioni | |
| che consentono decisioni più consapevoli, migliorano | |
| l’accesso al credito e accelerano l’innovazione digitale. | |
| CRIF offre anche servizi per privati cittadini e PMI dedicati | |
| alla protezione da frodi e rischi cyber. Inoltre CRIF | |
| Ratings, agenzia di rating del credito autorizzata da ESMA | |
| e riconosciuta come ECAI, fornisce valutazioni su imprese | |
| non finanziarie in Europa. | |
| www.crif.it | |
| CRIF è inoltre AISP in tutti i paesi europei dove è | |
| applicabile la direttiva PSD2 per l’open banking, oltre | |
| che AISP in UK. Fondata a Bologna nel 1988, oggi | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| CRIF è un’azienda globale specializzata in sistemi | |
| di informazioni creditizie e di business information, | |
| analytics, servizi di outsourcing e processing, nonché in | |
| avanzate soluzioni in ambito digitale e open banking per | |
| lo sviluppo del business. | |
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| Glossario | |
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| Indice | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Enel è una multinazionale dell’energia e un operatore | |
| integrato leader nei mercati globali dell’energia e | |
| delle rinnovabili. A livello mondiale, è il più grande | |
| operatore privato di rinnovabili, il primo operatore di reti | |
| di distribuzione elettrica per numero di clienti serviti | |
| e il maggiore operatore retail per numero di clienti. Il | |
| Gruppo è leader mondiale in demand response e la più | |
| grande utility europea per EBITDA ordinario[1]. Enel | |
| è presente in 29 Paesi nel mondo e produce energia | |
| con una capacità totale di circa 89 GW. Enel Grids, la | |
| business line globale del Gruppo dedicata alla gestione | |
| del servizio di distribuzione di energia elettrica a livello | |
| mondiale, fornisce energia elettrica attraverso una rete | |
| di oltre 2 milioni di chilometri a più di 73 milioni di utenti | |
| finali. Il Gruppo fornisce energia a circa 65 milioni di | |
| case e aziende. Enel Green Power, che all’interno del | |
| Gruppo Enel gestisce le rinnovabili, conta su una capacità | |
| totale di circa 61 GW con un mix di generazione che | |
| include impianti eolici, solari, geotermici, idroelettrici e | |
| di accumulo, in Europa, nelle Americhe, in Africa, Asia e | |
| Glossario | |
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| 36 | |
| Oceania. Enel X Global Retail, la business line globale di | |
| Enel dedicata ai servizi di fornitura energetica e di energy | |
| management, ha una capacità totale di 9,4 GW di demand | |
| response gestiti a livello globale, 105,4 MW di capacità | |
| di accumulo behind-the-meter e possiede più di 25.700 | |
| punti di ricarica pubblici in tutto il mondo. | |
| [1] La leadership di Enel nelle diverse categorie è definita | |
| dal confronto con i dati dell’esercizio 2022 dei competitor. | |
| Non sono inclusi operatori di proprietà interamente | |
| pubblica. | |
| www.enel.it | |
| Indice | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| EY è leader globale nei servizi professionali di consulenza | |
| strategica, revisione e organizzazione contabile, | |
| assistenza fiscale, legale e transaction. | |
| EY in Italia ha creato un team composto da più di 400 | |
| persone con competenze sulle tecnologie e sul digitale. | |
| In particolare, all’interno di EY Consulting è stato creato | |
| un Digital Payment Hub specializzato su diverse aree di | |
| servizi. | |
| L’Hub nasce con l’intento di comprendere i trend evolutivi | |
| di mercato e sviluppare una conoscenza del settore | |
| Payment nella sua interezza, garantendo un supporto ai | |
| Potential Incumbent nell’avvicinamento al nuovo mercato | |
| o nell’evoluzione della propria offerta di Pagamenti | |
| Digitali tramite un approccio cross market che agevola la | |
| convergenza dei diversi settori aziendali. | |
| Le principali soluzioni offerte dell’Hub sono relative | |
| all’abilitazione e alla gestione dei pagamenti in | |
| ambito monetica e innovative payment, e all’analisi | |
| del contesto normativo di settore e ottemperanza alle | |
| regolamentazioni vigenti. | |
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| Glossario | |
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| osservatori.net | |
| Giuseppe Perrone | |
| EY Partner, EMEIA Blockchain Leader, Italy Innovation | |
| Consulting Leader, Italy AI & Data Competency Leader | |
| [email protected] | |
| www.ey.com | |
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| 37 | |
| Indice | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Il Gruppo FS è al centro del sistema della mobilità del | |
| Paese e gioca un ruolo chiave nel suo sviluppo in un’ottica di integrazione tra infrastrutture e diverse modalità di | |
| trasporto. Con il suo Piano Industriale sostenuto da 200 | |
| mld di investimenti nei prossimi dieci anni, FS Italiane | |
| mira a dare certezza di esecuzione delle opere infrastrutturali, favorire il trasporto collettivo multimodale rispetto | |
| a quello privato, incrementare, fino a raddoppiare rispetto | |
| al 2019, il trasporto merci su ferro, aumentare l’autonomia | |
| energetica. Innovazione, digitalizzazione, connettività e | |
| valorizzazione delle persone sono i fattori abilitanti per | |
| l’attuazione del Piano. | |
| Con i suoi circa 86mila dipendenti, 10mila treni al giorno, | |
| circa 700 mln di presenze annuali su convogli e bus e | |
| oltre 40 mln di tonnellate di merci all’anno, Ferrovie dello | |
| Stato Italiane è leader nel trasporto passeggeri e merci | |
| su ferro. L’infrastruttura ferroviaria corre per oltre 17mila | |
| km, di cui più di 1.000 km di rete dedicati ai servizi Alta | |
| Velocità/Alta Capacità. Il Gruppo gestisce anche una rete | |
| stradale di circa 32mila chilometri. | |
| Glossario | |
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| Il Piano decennale punta a rendere le infrastrutture ferroviarie e stradali più sostenibili, accessibili, integrate efficacemente fra loro e resilienti, incrementandone la dotazione anche per ridurre il gap tra nord e sud del Paese, | |
| oltre che aumentare il grado di autonomia energetica | |
| del Gruppo attraverso fonti rinnovabili e contribuire così, | |
| anche in questo settore, alla transizione ecologica. | |
| La governance del Gruppo FS si articola su quattro Poli di | |
| business – Infrastrutture, Passeggeri, Logistica e Urbano | |
| – ognuno composto da diverse società del Gruppo. | |
| Controllati dalla Holding FS, i Poli sono omogenei per | |
| missione e obiettivi, con un ruolo cruciale nello sviluppare un sistema di infrastrutture e di mobilità sempre più | |
| integrato e sostenibile. Ciascun Polo è coordinato da una | |
| Capogruppo di settore con funzione di indirizzo, coordinamento, controllo strategico e finanziario. Con i 4 Poli | |
| operativi interagisce la Direzione Internazionale, con il | |
| compito di coordinare tutte le attività estere. | |
| www.fsitaliane.it | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Le soluzioni integrate di FLOA sono semplici, sicure e innovative: | |
| • FLOA 3X: 3 rate mensili entro 60 giorni (con finanziamento fino a 6.000 euro) | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| FLOA sviluppa servizi finanziari e Buy Now Pay Later innovativi per consumatori ed esercenti. Con l’innovazione tecnologica e la customer experience al centro della sua strategia, FLOA si adatta costantemente alle nuove abitudini di | |
| pagamento dei consumatori. In qualità di pioniere dello split | |
| payment, FLOA ha acquisito un’esperienza unica nel campo | |
| dei dati e dello scoring. Questa competenza garantisce | |
| che tutte le transazioni avvengano con il massimo livello di | |
| sicurezza e ci permette di offrire esperienze di pagamento | |
| online e offline, differenzianti per la loro facilità d’uso. FLOA, | |
| leader del mercato francese nel Buy Now Pay Later, conta | |
| già oltre 4 milioni di clienti in Europa e più di 15.000 tra partner online e punti vendita. Come società al 100% del gruppo | |
| BNP Paribas, FLOA si avvale del suo DNA Fintech e della | |
| solidità finanziaria dei suoi azionisti per diventare un attore | |
| chiave nel mercato del Buy Now Pay Later in Europa. | |
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| • FLOA 4X: 4 rate mensili entro 90 giorni (con finanziamento fino a 6.000 euro) | |
| • FLOA PAY LATER: unica rata posticipata a 30 giorni | |
| (con finanziamento fino a 1.000€) | |
| “Il segmento del Buy Now Pay Later ha registrato una crescita molto rilevante negli ultimi anni nel mercato europeo e | |
| i clienti apprezzano questa soluzione di pagamento. Nel | |
| mercato italiano il Buy Now Pay Later è principalmente | |
| proposto attraverso app per lo shopping e FLOA introduce un | |
| approccio nuovo e innovativo offrendo una customer journey | |
| più semplice e soluzioni che meglio si adattano alle esigenze dei partner” – ha sottolineato Andrea Boschi, Country | |
| Manager in rappresentanza di FLOA in Italia – “FLOA | |
| combina l’agilità di una società fintech con la forza finanziaria del gruppo bancario leader in Europa BNP Paribas. È una | |
| combinazione vincente, al servizio di una forte ambizione: | |
| diventare il punto di riferimento nel mercato europeo del | |
| BNPL entro il 2025”. | |
| Andrea Boschi | |
| Country Manager Italy | |
| [email protected] | |
| www.floapay.it | |
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| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| HYPE con oltre 1.8 milioni clienti, è la neobank 100% italiana, | |
| punto di riferimento per coloro che riconoscono al digitale | |
| ea | |
| ll’innovazione tecnologica un valore determinante nel | |
| miglioramento della loro vita.Lanciata sul mercato nel | |
| 2015 come alternativa semplificata ai modelli tradizionali, è | |
| riuscita in pochi anni a reinterpretare il mondo del banking | |
| in modo contemporaneo semplificando le modalità di | |
| accesso e di utilizzo dei servizi e dei prodotti tradizionali. Oggi | |
| rappresentiamo un ecosistema finanziario che accoglie in | |
| un’unica app una gamma completa di prodotti e servizi come | |
| strumenti di pagamento, risparmio e credito. A Giugno 2020 | |
| ha ottenuto la licenza di Istituto di Moneta Elettronica (IMEL) | |
| in virtù della opera come soggetto vigilato da Banca di Italia | |
| e, a partire da Gennaio 2021 può contare su due importanti | |
| azionisti in joint venture paritetica come Gruppo Sella Holding | |
| e illimity S.p.A. che condividono con noi l’ambizione di essere | |
| un punto di riferimento di eccellenza nel panorama fintech | |
| europeo. | |
| Grazie alle licenze AISP (Account Information Service Provider) | |
| e PISP (Payment Initiation Service Provider) HYPE rappresenta | |
| inoltre un efficace strumento di controllo che aiuta i propri | |
| clienti in una gestione più consapevole dei propri soldi. In | |
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| osservatori.net | |
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| virtù del suo DNA flessibile, dell’abilità come tech company | |
| di leggere e anticipare i bisogni dei clienti e di un modello di | |
| piattaforma collaborativa, HYPE offre un prodotto in continua | |
| evoluzione rivolto ad un pubblico sempre più eterogeneo per | |
| età e bisogni. Oggi offriamo ai consumatori 3 tipologie di conti | |
| – Conto HYPE, Next e Premium – pensati per accompagnare | |
| la crescita delle persone sia per fasce d’età che per bisogni | |
| finanziari.: | |
| • HYPE: Il conto a canone zero per pagare e gestire le tue | |
| spese quotidiane; | |
| • HYPE Next: Il conto HYPE ancora più completo. Risparmi e | |
| colleghi tutti tuoi conti; | |
| • HYPE Premium: Il conto HYPE all inclusive per accedere | |
| senza limiti a tutti i servizi, compresi quelli assicurativi; | |
| • HYPE Business: Il contoconto per ditte individuali e liberi | |
| professionisti possessori di partita IVA | |
| L’entusiasmo, l’innovazione tecnologica e le competenze | |
| manageriali di un giovane team in crescita, fanno di HYPE | |
| un’eccellenza del Fintech made in Italy in rapida espansione. | |
| Roland Pieri | |
| Customer Engagement Manager | |
| [email protected] | |
| www.hype.it | |
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| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Ingenico è il leader mondiale nelle soluzioni di | |
| accettazione dei pagamenti. | |
| Attivi in Italia da oltre 20 anni, operiamo in 37 paesi con | |
| oltre 4.000 dipendenti e siamo in prima linea nel mondo | |
| dei pagamenti da più di quattro decenni. | |
| Con oltre 40 milioni di dispositivi distribuiti in tutto | |
| il mondo, Ingenico soddisfa le esigenze di milioni di | |
| consumatori ogni giorno. | |
| Grazie alle nostre soluzioni integrate e alla nostra rete | |
| di partnership, semplifichiamo il mondo dei pagamenti | |
| offrendo ai clienti servizi a valore aggiunto a supporto di | |
| un ecosistema in continua evoluzione. | |
| Per maggiori informazioni: www.ingenico.it | |
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| Davide Bellinzona | |
| Pre-Sales Manager | |
| [email protected] | |
| www.ingenico.it | |
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| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Nel 2023, Intesa Sanpaolo ha consolidato la sua posizione | |
| di banca leader in Italia e tra le più innovative in Europa, | |
| incaricandosi di recitare un ruolo chiave nel processo di | |
| digitalizzazione del Paese, specialmente in ambito pagamenti. Il forte accento posto sui canali digitali ha portato, infatti, la società di ricerca Forrester a dichiarare nel | |
| 2023 l’App Intesa Sanpaolo Mobile come “Global Digital | |
| Experience Leader”, ovvero prima assoluta tra tutte le app | |
| di banking valutate nel mondo con le migliori funzionalità e customer experience. Proporre sempre nuovi servizi | |
| sulla frontiera dell’innovazione è l’obiettivo della Banca, | |
| per ampliare continuativamente le soluzioni per i clienti, | |
| in termini di flessibilità, sicurezza e accessibilità, con un | |
| occhio di riguardo alle tematiche ESG. Negli anni Intesa | |
| Sanpaolo ha costruito un vero e proprio ecosistema di | |
| pagamenti digitali, sviluppando un’offerta sempre più vasta | |
| nel panorama europeo e internazionale, inclusiva di soluzioni innovative come Bancomat Pay e tutti i principali wallet e | |
| wearable di pagamento. Proprio nell’ambito dei dispositivi | |
| indossabili è stato lanciato il nuovo anello di pagamento | |
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| osservatori.net | |
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| sviluppato in collaborazione con una startup innovativa per | |
| rispondere alle mutevoli esigenze della clientela. Lo sviluppo di nuove funzionalità rimane un obiettivo centrale della | |
| Banca come, ad esempio, il pagamento dei parcheggi/ | |
| strisce blu direttamente dall’App, l’Instant Issuing per poter | |
| effettuare pagamenti “istantaneamente” all’acquisto della | |
| carta sui canali digitali con anche la personalizzazione del | |
| layout della stessa. A tutte queste funzionalità già attive, dal | |
| 2023, si aggiunge il primo servizio non finanziario integrato direttamente nell’App Intesa Sanpaolo che permette al | |
| Cliente un controllo maggiore delle spese ed un risparmio | |
| in ambito utilities. Anche sul piano accettazione la Banca | |
| ha evoluto il proprio catalogo per offrire flessibilità e innovazione attraverso soluzioni di incasso omni-payments ed | |
| omni-channels, rendendo sempre più digitale il colloquio | |
| con i propri clienti e confermandosi così facilitatore dell’ecosistema dei pagamenti a 360°. | |
| Chiara Morresi | |
| Open Banking Senior Specialist | |
| [email protected] | |
| www.group.intesasanpaolo.com/it | |
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| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| osservatori.net | |
| Oggi Ipsos è la terza più grande società di ricerche di | |
| mercato al mondo, presente in 90 mercati e impiegando | |
| oltre 18.000 persone. I nostri professionisti della ricerca | |
| hanno sviluppato capacità multispecialistiche uniche che | |
| forniscono potenti spunti su azioni, opinioni e motivazioni | |
| di cittadini, consumatori, pazienti, clienti o dipendenti. | |
| Le nostre 75 soluzioni di business si basano su dati | |
| primari provenienti dai nostri sondaggi, monitoraggio dei | |
| social media e tecniche qualitative o di osservazione. | |
| “Game Changers” – il nostro slogan – riassume la nostra | |
| ambizione di aiutare i nostri 5.000 clienti a navigare più | |
| facil- mente nel nostro mondo in profonda evoluzione. | |
| Fondata in Francia nel 1975, Ipsos è quotata all’Euronext | |
| di Parigi dal 1 ° luglio 1999. | |
| Fabrizio Andreose | |
| Business Developer Manager – Financial Services | |
| [email protected] | |
| www.ipsos.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Fondata nel 2005 a Stoccolma, Klarna è leader a livello | |
| globale nei servizi di pagamento, bancari e di shopping, | |
| e permette ai consumatori di comprare subito e pagare | |
| dopo, in modo da poter avere ciò che amano tenendo | |
| sotto controllo le proprie finanze. La mission di Klarna è | |
| offrire un modo migliore di gestire acquisti e pagamenti, | |
| con più controllo, scelta e flessibilità. Klarna si pone | |
| come un vero partner di crescita per oltre 500.000 brand | |
| globali (tra cui H&M,IKEA, Expedia Group, Samsung, | |
| ASOS, Saks, Sephora e Nike), che hanno scelto di | |
| offrire le opzioni di pagamento flessibili Klarna a più | |
| di 150 milioni di consumatori in tutto il mondo. Klarna | |
| è arrivata in Italia a Ottobre 2020 e attualmente conta | |
| oltre 12 Milioni di utenti sul territorio nazionale dove | |
| ha stretto collaborazioni con oltre 16.000 merchant | |
| internazionali e locali di ogni dimensione. “Paga in | |
| 3 rate” e “Paga dopo 30 giorni” sono le innovative | |
| soluzioni di pagamento pensate per andare incontro | |
| alle esigenze dei consumatori contemporanei. In questo | |
| modo gli utenti possono fare shopping nei loro negozi | |
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| online e offline preferiti e scegliere di suddividere il | |
| costo in tre rate, addebitate ogni 30 giorni, oppure di | |
| pagare l’intero importo in un’unica soluzione ma dopo | |
| 30 giorni. In entrambi i casi non sono previsti interessi | |
| o costi aggiuntivi se il pagamento avviene nei tempi | |
| previsti. I retailer, invece, ricevono in anticipo l’intero | |
| importo, mentre le dilazioni vengono gestite da Klarna | |
| direttamente con i consumatori. In più, grazie alla | |
| shopping app all-in-one Klarna, disponibile su App Store | |
| e Google Play, gli utenti possono seguire tutte le fasi della | |
| shopping experience, ottenere assistenza dal servizio | |
| clienti e trovare ispirazione per lo shopping. | |
| Luigi Traldi | |
| Head of Southern Europe | |
| [email protected] | |
| www.klarna.com/it | |
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| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| LIS è una azienda che opera nella gestione di servizi | |
| rivolti a cittadini, imprese ed esercenti, nata nel 1997 con | |
| il primo servizio per la distribuzione “digitale” di servizi di | |
| ricarica telefonica. | |
| Nel corso degli anni, LIS ha perseguito un importante | |
| percorso evolutivo che ha portato allo sviluppo di una | |
| offerta completa di servizi commerciali e finanziari, | |
| costruendo la rete di prossimità PUNTOLIS, capillare | |
| sull’intero territorio nazionale con oltre 55.000 punti | |
| vendita convenzionati, equipaggiata con una dotazione | |
| tecnologica di ultima generazione. | |
| Oggi LIS Holding S.p.A. è una FinTech con elevate | |
| competenze tecnologiche, che progetta, realizza e | |
| gestisce sia le soluzioni per la propria rete di punti vendita | |
| che l’offerta di tecnologie di pagamento rivolte al mercato | |
| B2B. | |
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| osservatori.net | |
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| A settembre 2022, LIS è stata acquisita da PostePay | |
| S.p.A., entrando a far parte del gruppo Poste | |
| Italiane. Questo nuovo assetto societario rafforza il | |
| posizionamento di LIS nell’ecosistema dei pagamenti e | |
| permetterà l’attivazione di nuovi servizi per i cittadini, per | |
| le imprese ed anche per i propri esercenti. | |
| Relativamente all’offerta di Tecnologie per il Pagamento, | |
| LIS è oggi partner strategico ed esclusivo di alcuni | |
| importanti produttori di hardware e propone sul mercato | |
| italiano una linea di prodotti innovativi, tra cui gli | |
| SmartPOS ed i dispositivi MPOS, sui quali ha sviluppato | |
| e certificato le App di pagamento, unitamente alla | |
| realizzazione di altre componenti infrastrutturali richieste | |
| per la loro gestione. | |
| Questa linea di prodotti è rivolta ad Acquirer, Banche, | |
| Retailer ed Aziende che hanno necessità di gestire | |
| una rete per l’erogazione di servizi, integrata con | |
| l’accettazione del pagamento elettronico. | |
| Elena Novaretti | |
| Direttore Marketing e Vendite – Soluzioni di Pagamento | |
| [email protected] | |
| www.lisholding.it | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Mastercard è un’azienda tecnologica internazionale che | |
| opera nel settore dei pagamenti, con l’obiettivo di creare | |
| connessioni e promuovere un’economia digitale inclusiva | |
| della quale tutti possano beneficiare, ovunque si trovino, | |
| grazie a transazioni sicure, semplici, veloci e accessibili. | |
| Attraverso dati e reti sicure, partnership, prodotti e | |
| soluzioni, aiuta consumatori, istituti finanziari, governi | |
| e aziende a raggiungere il loro massimo potenziale. Il | |
| quoziente di rispetto per i valori umani guida la cultura | |
| aziendale e le azioni interne ed esterne all’azienda: | |
| presente in oltre 210 paesi e territori, sta costruendo un | |
| mondo più sostenibile che offra opportunità priceless per | |
| tutti. | |
| Facebook: www.facebook.com/mastercarditalia | |
| Twitter: @MastercardIT | |
| Instagram: @mastercarditalia | |
| Glossario | |
| www.mastercard.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Mooney è la fintech italiana leader nei servizi e nelle | |
| soluzioni tecnologiche personalizzate di pagamento, | |
| mobilità e bancari di prossimità, controllata da Enel e | |
| Intesa Sanpaolo, attraverso le società Enel X e Isybank. | |
| Grazie a una rete di 45 mila punti vendita convenzionati | |
| integrata con un ecosistema digitale in costante | |
| evoluzione, Mooney propone un modello omnicanale | |
| inclusivo all’insegna della sostenibilità. Milioni di | |
| consumatori utilizzano Mooney per effettuare operazioni | |
| quotidiane di pagamento – bollette e pagoPA –, usufruire | |
| di servizi bancari di prossimità – ritiro e versamento di | |
| denaro contante, bonifici –, acquistare e ricaricare carte | |
| prepagate, utilizzare servizi legati alla mobilità – biglietti | |
| di trasporto, parcheggi e telepedaggio, attraverso l’app | |
| MooneyGo –, accedere alle offerte luce, gas e fibra del | |
| Gruppo Enel. Inoltre, Mooney è partner strategico con | |
| soluzioni tecnologiche personalizzate e integrate ai | |
| sistemi proprietari di aziende, enti e istituzioni, operando | |
| ogni giorno al fianco di consumatori e clienti pubblici e | |
| privati. Un modello pensato per rispondere alle esigenze | |
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| di tutti: da chi preferisce svolgere le operazioni in punto | |
| vendita, con il supporto e la vicinanza di un rivenditore, | |
| a chi utilizza i servizi da un’app o da un portale online | |
| in piena autonomia. Grazie ai continui investimenti in | |
| tecnologia e innovazione, Mooney offre a milioni di | |
| clienti un’esperienza onlife, con la più ampia offerta | |
| di servizi perfettamente integrati tra canale fisico e | |
| digitale. Mooney ha reso il rapporto delle persone con | |
| i servizi bancari di prossimità, i pagamenti e la mobilità | |
| più accessibile e familiare, promuovendo, in maniera | |
| capillare su tutto il territorio nazionale, un nuovo stile | |
| di vita semplice, veloce e sicuro. L’azienda conta circa | |
| 250 milioni di transazioni all’anno, oltre 500 servizi di | |
| pagamento e accordi con più di 100 aziende partner: un | |
| modello che genera valore per tutti i cittadini. | |
| www.mooneygroup.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Nexi è la PayTech europea, presente in mercati europei | |
| ad alta crescita, attraenti e in paesi tecnologicamente | |
| avanzati. Quotata all’Euronext Milan MTA, Nexi ha la | |
| scala, la portata geografica e le capacità per guidare | |
| la transizione verso un’Europa senza contanti. Grazie | |
| al suo portafoglio di prodotti innovativi, competenze | |
| ecommerce e soluzioni specifiche per il settore, Nexi è | |
| in grado di fornire un supporto flessibile per l’economia | |
| digitale e l’intero ecosistema dei pagamenti a livello | |
| globale attraverso una vasta gamma di canali e metodi | |
| di pagamento diversi. La piattaforma tecnologica di | |
| Nexi e le competenze professionali best-in-class nel | |
| settore, consentono alla società di operare al meglio in | |
| tre segmenti di mercato: Merchant Solutions, Issuing | |
| Solutions e Digital Solutions. Nexi investe costantemente | |
| in tecnologia e innovazione, concentrandosi su due | |
| principi fondamentali: soddisfare, insieme alle proprie | |
| Banche partner, le esigenze dei propri clienti e creare per | |
| loro nuove opportunità commerciali. Nexi è impegnata a | |
| sostenere le persone e le imprese di tutte le dimensioni, | |
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| trasformando il modo in cui le persone pagano e le | |
| imprese accettano i pagamenti, offrendo ai clienti le | |
| soluzioni più innovative e affidabili per consentire loro di | |
| servire meglio i loro clienti e di crescere. Questo è il modo | |
| in cui Nexi promuove il progresso a beneficio di tutti: | |
| semplificando i pagamenti e consentendo alle persone | |
| e alle imprese di costruire relazioni più strette e crescere | |
| insieme. | |
| www.nexi.it | www.nexigroup.com | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| PAX Italia è la subsidiary italiana di PAX Global | |
| Technology Ltd, quotata alla borsa di Hong Kong nel 2010 | |
| e presente in oltre 120 paesi. PAX Global Technology | |
| è un’azienda multinazionale leader nella progettazione | |
| di SmartPOS a livello mondiale con oltre 79 milioni di | |
| unità installate. Il portafoglio prodotti, conformi ai più | |
| recenti standard PCI e EMV, include modelli tradizionali | |
| e la più ampia gamma a livello mondiale di terminali di | |
| pagamento basati su sistema operativo Android. L’offerta | |
| comprende SmartPOS, casse evolute, SmartECR, con | |
| terminale di pagamento integrato e Smart Unattended. La | |
| mission di PAX è quella di aiutare i propri partner a creare | |
| connessioni con i clienti, offrendo le migliori tecnologie e | |
| rendendo i pagamenti elettronici più smart e sicuri. PAX | |
| ha scelto il sistema operativo Android per predisporre la | |
| rete di accettazione per il futuro e, conseguentemente, | |
| favorire lo sviluppo della relazione acquirer-merchantcardholder. Grazie ai continui investimenti in R&D, PAX ha | |
| conquistato quote di mercato in seguito alla realizzazione | |
| di soluzioni all’avanguardia, come il MAXSTORE, | |
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| contribuendo al miglioramento della gestione del ciclo | |
| di vita dei terminali e riducendo il proprio impatto | |
| ambientale. PAX Italia, fondata nel 2013, è costituita | |
| da professionisti con esperienza pluri-decennale nel | |
| settore dei pagamenti elettronici ed un know-how che ha | |
| contribuito alla crescita e al successo aziendale. Oltre a | |
| sviluppare in house le proprie soluzioni, l’azienda offre | |
| un’ampia gamma di servizi post-vendita: riparazioni, | |
| Key Injection, noleggio operativo e servizi di assistenza | |
| tecnica in tutta Italia. PAX Italia mette a disposizione dei | |
| propri clienti la sua expertise con lo scopo di rispondere | |
| puntualmente alle loro richieste ed accompagnarli nel | |
| percorso di cambiamento continuo dei digital payments. | |
| www.paxitalia.com | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| La spinta alla trasformazione digitale, l’ampia diffusione | |
| di dispositivi mobili a disposizione dei consumatori e la | |
| nascita di nuovi servizi di pagamento fanno del settore | |
| dei pagamenti uno dei settori a più elevato tasso di | |
| crescita. | |
| Pay Reply opera specificatamente in questo settore | |
| ed ha definito un’offerta dedicata, basata su servizi di | |
| consulenza ed integrazione tecnologica, per affiancare | |
| istituzioni finanziarie, utility e grandi aziende nei | |
| processi di creazione di servizi innovativi di pagamento | |
| sia in prossimità che da remoto, a partire dalla definizione | |
| dei requisiti utente fino alla determinazione di tutti gli | |
| aspetti dell’infrastruttura finale: architettura, tecnologie, | |
| interfacce, dati e flussi operativi. | |
| Pay Reply ha competenze relative a tutti i principali | |
| circuiti di carte di pagamento, i modelli token-based | |
| (Apple Pay, Google Pay, Samsung Pay) ed i trasferimenti | |
| di denaro basati su conto corrente, nelle modalità peer-topeer e person-to-business. | |
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| Il proliferare questi strumenti ha imposto altresì un | |
| adeguamento della rete di accettazione per la gestione di | |
| nuovi pagamenti digitali. In questo ambito, Pay Reply ha | |
| sviluppato una seria di servizi che permettono di gestire | |
| metodi di pagamento alternativi per mezzo di SmartPOS, | |
| smartphone e tablet. | |
| Un’ulteriore innovazione nella rete di accettazione è | |
| l’introduzione, da parte dei principali hardware vendor, | |
| di SmartPOS con sistema operativo Android. In questo | |
| ambito, Pay Reply ha maturato una significativa | |
| specializzazione nello sviluppo di applicazioni per | |
| l’erogazione di servizi a valore aggiunto, fruibili | |
| direttamente dallo stesso dispositivo utilizzato per | |
| l’accettazione dei pagamenti. | |
| Competenze relative ai servizi finanziari per i canali | |
| corporate delle istituzioni finanziarie integrano la | |
| proposizione che viene operata. | |
| www.reply.com/pay-reply/it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| PayDo è una realtà innovativa italiana B2B attiva nel | |
| mondo fintech, a mercato dal 2018, che ha sviluppato una | |
| suite di servizi a valore aggiunto per innovare l’esperienza | |
| dei pagamenti. In particolare, i servizi PayDo, facilmente integrabili tramite APIs, sono offerti a Banche, Istituti | |
| di Pagamento e Aziende con l’obiettivo digitalizzare e | |
| semplificare i loro processi di incasso e pagamento, | |
| migliorando l’esperienza dell’utente finale, tramite mobile. | |
| Le soluzioni PayDo, dall’esperienza dei molti player che le | |
| utilizzano, consentono di semplificare e ottimizzare incassi e pagamenti, riducendo i costi e i tempi dei processi | |
| tradizionali. PayDo è una piattaforma aperta, semplice da | |
| integrare che offre i seguenti servizi: | |
| • Plick, una soluzione integrabile nel mobile e home | |
| banking del pagatore che consente di inviare un pagamento a chiunque in Europa, senza IBAN, via WhatsApp, | |
| SMS o e-mail. | |
| • Plick – Servizio corporate, oltre all’invio del pagamento, | |
| consente di impostare un rapporto digitale, semplice e | |
| diretto con i propri clienti, con ulteriori servizi come, ad | |
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| esempio, l’invio di buoni spesa o allegati, con reportistica real-time. PlickOpen aggiunge a tutto ciò la possibilità di inviare pagamenti da qualsiasi banca tesoriera. | |
| • PlickUp consente di richiedere un pagamento via | |
| WhatsApp, SMS o e-mail che il pagatore può concludere in maniera semplice e immediata con metodi alternativi di pagamento (es. carta, bonifico, denaro contante…). La soluzione garantisce la riconciliazione nativa | |
| delle transazioni. | |
| • Attraverso un ampio network di punti fisici che coprono tutto il territorio italiano, messo a disposizione da | |
| partner specializzati, PayDo abilita servizi di prelievo & | |
| versamento, ricarica carta, trasferimento fondi presso i | |
| merchant. | |
| Tutti i servizi PayDo sono totalmente personalizzabili e | |
| predisposti per soluzioni di open banking, altre piattaforme e startup. | |
| Fabio Chiurazzi | |
| Chief Solutions, Communication and Sales | |
| [email protected] | |
| plick.eu | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| PostePay S.p.A., società interamente controllata | |
| dal Gruppo Poste Italiane, nasce il 1° ottobre 2018, a | |
| conclusione dell’iter autorizzativo che ha trasformato | |
| PosteMobile S.p.A. nel principale Istituto di Moneta | |
| Elettronica (IMEL) d’Italia, e riunisce attività e | |
| competenze nell’ambito dei pagamenti e delle | |
| telecomunicazioni. La nuova società PostePay S.p.A., | |
| integrando la monetica e i sistemi di pagamento con la | |
| famiglia dei servizi di telecomunicazione di PosteMobile, | |
| opera come intermediario specializzato con una forte | |
| vocazione digitale e fornisce servizi per consumatori, | |
| imprese e Pubblica Amministrazione. PostePay S.p.A. | |
| ha l’obiettivo di valorizzare i canali di distribuzione di | |
| Poste Italiane grazie a un modello “ibrido”, che vede | |
| nella convergenza tra mondo fisico – la rete più grande | |
| e capillare d’Italia – e mondo digitale, un punto di forza | |
| e un’opportunità per accelerare lo sviluppo del Paese. | |
| PostePay S.p.A conta su un patrimonio di 19 milioni di | |
| clienti, 4,9 milioni di SIM PosteMobile, 28,7 milioni di | |
| carte di pagamento (21,2 milioni delle quali prepagate), | |
| Glossario | |
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| circa 19,5 milioni di APP Postepay scaricate, 10,3 milioni | |
| di digital wallet. Attraverso la valorizzazione di questo | |
| ecosistema, PostePay S.p.A. punta a diventare la società | |
| italiana leader nel settore dei pagamenti digitali. Oltre a | |
| essere un polo specializzato all’interno del Gruppo Poste | |
| Italiane, PostePay S.p.A. intende intercettare e guidare | |
| il cambiamento delle abitudini dei consumatori con la | |
| creazione di nuovi canali e di prodotti e servizi integrati, | |
| soprattutto nei pagamenti mobili, nell’e-commerce e | |
| nell’acquiring, rendendo l’innovazione accessibile a tutti. | |
| La costituzione di PostePay S.p.A. rientra nel processo | |
| di sviluppo digitale di Poste Italiane nel mutato scenario | |
| competitivo e normativo nel settore dei pagamenti e | |
| coglie le opportunità offerte dall’apertura del mercato, in | |
| coerenza con le linee strategiche del “Piano 24SI” | |
| postepay.poste.it | |
| Indice | |
| Glossario | |
| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
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| osservatori.net | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| PwC è presente in Italia in modo capillare su tutto | |
| il territorio con 25 uffici e circa 9.000 professionisti | |
| impegnati a dare risposte innovative e di qualità a | |
| problematiche complesse. PwC fornisce una vasta | |
| gamma di servizi in modo integrato e multidisciplinare. | |
| La forza di PwC è quella di saper abbinare la conoscenza | |
| dei mercati locali ad un’organizzazione di respiro globale. | |
| Con i nostri servizi aiutiamo i nostri clienti a diventare | |
| più agili e resilienti, in grado di anticipare le minacce | |
| e cogliere le opportunità, creando fiducia per ottenere | |
| risultati duraturi. | |
| In ambito Pagamenti, PwC vanta una vasta esperienza | |
| maturata negli anni e una profonda conoscenza del | |
| mercato e delle sue dinamiche. In particolare, PwC | |
| ha supportato i propri clienti in progettualità mirate | |
| all’evoluzione del modello di business e operativo in | |
| ambito pagamenti per l’identificazione e la messa a | |
| terra di nuove iniziative, con definizione degli impatti | |
| organizzativi, operativi e tecnologici. Inoltre, ha | |
| supportato i Clienti, appartenenti al mondo dei Financial | |
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| 53 | |
| Services e non, nell’identificazione di soluzioni di | |
| pagamento innovative, valutando l’efficacia dei nuovi | |
| servizi e dei modelli di business e identificando i target | |
| per la sostenibilità e l’adoption delle iniziative. Grazie alla | |
| disponibilità di team con competenze multidisciplinari, | |
| PwC è in grado di supportare i propri Clienti in maniera | |
| End-to-End sui progetti di trasformazione ed evoluzione | |
| del business dei pagamenti, integrando competenze di | |
| business, customer experience, operations, regulatory e | |
| technology. | |
| PwC Italia è il leader del Centro di Eccellenza (CoE) | |
| dei Pagamenti & Open Banking EMEA. In particolare, il | |
| CoE è un Team di esperti europei in ambito pagamenti, | |
| finalizzato alla condivisione di iniziative, competenze e | |
| approcci innovativi ai progetti. Attraverso il CoE, PwC | |
| Italia coordina efficacemente progetti internazionali | |
| intersettoriali, confrontandosi frequentemente con gli | |
| attori più esperti del mercato internazionale. | |
| www.pwc.com/it/payments.html | |
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| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| UniCredit è una banca commerciale pan-europea | |
| con un modello di servizio unico nel suo genere in | |
| Italia, Germania, Europa Centrale e Orientale. Il nostro | |
| obiettivo primario è dare alle nostre comunità le leve | |
| per il progresso, offrendo il meglio a tutti gli stakeholder | |
| e liberando il potenziale dei nostri clienti e delle nostre | |
| persone in tutta Europa. | |
| Serviamo oltre 15 milioni di clienti, che sono al centro | |
| di ciò che facciamo in tutti i nostri mercati. UniCredit è | |
| organizzata in quattro macroaree geografiche principali | |
| e tre fabbriche prodotto, Corporate, Individual e Group | |
| Payments Solutions. Questo ci permette di essere vicini | |
| ai nostri clienti facendo leva sulla scala del Gruppo per | |
| offrire una gamma completa di prodotti. | |
| La digitalizzazione e il nostro impegno nei confronti | |
| dei principi ESG sono fattori chiave per il servizio che | |
| offriamo. Ci aiutano a garantire eccellenza ai nostri | |
| stakeholder e a creare un futuro sostenibile per i nostri | |
| clienti, le nostre comunità e le nostre persone. | |
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| www.unicredit.it | |
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| Sostenitori della Ricerca – Partner | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Visa (NYSE: V) è tra i leader mondiali nei pagamenti | |
| digitali e facilita transazioni tra consumatori, esercenti, | |
| istituzioni finanziarie e governi in più di 200 Paesi e | |
| territori. La nostra missione è quella di connettere il | |
| mondo attraverso la rete di pagamenti più innovativa, | |
| conveniente, affidabile e sicura, che consenta a privati, | |
| aziende ed economie di prosperare. Crediamo infatti che | |
| le economie capaci di includere tutti ovunque possano | |
| far crescere tutti ovunque e riteniamo l’accessibilità | |
| fondamentale nella movimentazione del denaro del | |
| futuro. Per maggiori informazioni, visita | |
| https://www.visaitalia.com/, oltre che il blog Visa Italia | |
| Luca Gagliardi | |
| Head of Visa Consulting & Analytics | |
| [email protected] | |
| www.visaitalia.com | |
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| Sostenitori della Ricerca – Sponsor | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Accenture è una società di servizi professionali, leader a | |
| livello mondiale, che aiuta le principali aziende, governi e | |
| organizzazioni a costruire il loro core business digitale, | |
| incrementare l’efficienza operativa, accelerare la crescita dei ricavi e migliorare i servizi ai cittadini, creando | |
| valore tangibile, in modo rapido e su vasta scala. Siamo | |
| un’azienda guidata dal talento e dall’innovazione, con | |
| 743.000 persone che servono clienti in oltre 120 Paesi. | |
| Combiniamo la nostra profonda conoscenza tecnologica con un’esperienza senza pari nei principali settori | |
| industriali, una competenza funzionale e una capacità di | |
| esecuzione su scala mondiale. Siamo in grado di ottenere | |
| risultati concreti grazie alla nostra ampia gamma di servizi, soluzioni e risorse nei settori Strategy & Consulting, | |
| Technology, Operations, Industry X e Accenture Song. | |
| Giorgio Coppola | |
| Managing Director – ICEG Strategy & Consulting Banking | |
| Lead | |
| [email protected] | |
| www.accenture.it | |
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| 56 | |
| Agos sostiene la realizzazione dei progetti dei propri clienti e supporta le vendite dei partner nei diversi mercati attraverso un’ampia offerta di prodotti e di servizi: prestiti personali, finanziamenti finalizzati, | |
| carte di credito, cessione del quinto dello stipendio/pensione, | |
| leasing e un’ampia gamma di servizi assicurativi. Agos mette il | |
| cliente al centro. Efficienza operativa e attenzione particolare al | |
| customer care insieme alla ricerca continua di innovazione sono | |
| tratti distintivi di Agos, che vuole essere 100% human e 100% | |
| digital. Specializzazione e conoscenza approfondita di settori e | |
| canali distributivi – automotive, mondo casa grande distribuzione e i | |
| mercati più «green» come mobilità sostenibile ed energie rinnovabili | |
| – hanno portato la Società a collaborare in ogni area con i marchi | |
| più prestigiosi. Agos lavora da sempre puntando su trasparenza, | |
| fiducia e rispetto. Valori che si riflettono anche nella sostenibilità | |
| ambientale, economica e sociale, tematiche a cui l’azienda tiene | |
| con l’obiettivo di promuovere uno sviluppo economico sostenibile, | |
| per migliorare ogni ambito in cui il rispetto è sinonimo di crescita. | |
| Agos è associata ASSOFIN, alla quale aderiscono le principali società | |
| operanti in Italia nel credito al consumo. | |
| Alessio Cacciatori | |
| Responsabile Product Development | |
| [email protected] | |
| www.agoscorporate.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Banca di Asti è una banca commerciale e di relazione presente in | |
| modo capillare in Piemonte, Lombardia e Valle d’Aosta. Negli ultimi | |
| anni ha iniziato a operare e servire clienti anche in Veneto e in | |
| Liguria, e recentemente ha introdotto un conto corrente “a pacchetto” totalmente digitale e sottoscrivibile online. | |
| Le filiali operano in modo dinamico e flessibile e puntano a competere con eccellenza e a costruire con i clienti finali (perlopiù famiglie e PMI) una relazione di lunga durata, “sartoriale” e orientata | |
| alla costruzione di vantaggi economici reciproci. | |
| Apprezzata dalla propria clientela per l’impegno dimostrato nella | |
| valorizzazione delle risorse locali e delle attività a sostegno dell’economia, Banca di Asti è attenta e sensibile al contesto economico e sociale in cui opera e ai cambiamenti che caratterizzano lo | |
| scenario competitivo di riferimento. | |
| Banca di Asti persegue un continuo potenziamento dei canali di | |
| relazione e di vendita a distanza, attraverso i quali il cliente può | |
| acquistare prodotti e servizi in totale autonomia. | |
| Patrizia Debernardi | |
| Responsabile Ufficio Canali Digitali | |
| [email protected] | |
| bancadiasti.it | |
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| 57 | |
| Banca Cambiano festeggia quest’anno i suoi 140 anni | |
| di storia, una invidiabile longevità che le ha permesso di | |
| consolidare una presenza radicata nel territorio con oltre | |
| 40 filiale e 450 dipendenti. In questi ultimi anni ha saputo | |
| adeguarsi ai cambiamenti del mercato e alle esigenze | |
| dei clienti, investendo in una massiccia digitalizzazione | |
| dei servizi offerti. In tal senso, per offrire alla sua | |
| clientela una soluzione semplice per gestire i propri | |
| risparmi ha creato CambianOnline, un nuovo modello | |
| di banca digitale che utilizza lo smartphone come | |
| elemento facilitatore di servizi. Una banca 2.0 capace | |
| di trasmettere e trasferire il concetto di territorialità nel | |
| mondo digital. | |
| www.bancacambiano.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| Fondata nel 1871, la Banca Popolare di Sondrio ha | |
| assunto, nel tempo, grazie alla graduale estensione | |
| dell’attività e della presenza territoriale, una dimensione | |
| sovraregionale con possibilità operative estese a tutto | |
| il territorio nazionale, pur mantenendo un forte legame | |
| con la zona di origine. La banca presta alla propria | |
| clientela servizi in grado di soddisfare qualsiasi esigenza | |
| bancaria, finanziaria e assicurativa. Alla rete fisica si | |
| affiancano SCRIGNOInternet Banking e SCRIGNOapp, la | |
| banca online, oltre a SCRIGNOPago Facile, per abilitare e | |
| facilitare i pagamenti online di bollettini e tributi in genere, | |
| anche per i non clienti. | |
| BancoBPM rappresenta il terzo Gruppo bancario in Italia | |
| con oltre 4 milioni di clienti gestiti attraverso una rete | |
| distributiva estesa e un capillare modello multicanale. | |
| Il presidio territoriale, che beneficia di una posizione | |
| strategica nel Nord Italia, lo rende leader nazionale in | |
| diversi settori di business ad alto valore aggiunto, con | |
| un posizionamento unico, un portafoglio di marchi | |
| altamente riconosciuti e opportunità di cross selling tra | |
| le fabbriche prodotto. Orientato alla creazione di valore | |
| stabile nel tempo per azionisti e territori di riferimento | |
| tramite redditività e sviluppo sostenibili, BancoBPM pone | |
| particolare attenzione all’innovazione nei servizi offerti | |
| alla propria clientela. | |
| www.popso.it/home | |
| www.bancobpm.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| BBVA è arrivata in Italia nell’ottobre 2021 presentandosi | |
| sul mercato con una value proposition tutta digitale | |
| basata su trasparenza, semplicità e sicurezza, attraverso | |
| un conto corrente e carta di debito gratis per sempre. In | |
| questi due anni l’offerta è stata arricchita sia da servizi | |
| finanziari e non, sia da funzionalità di investimento, | |
| risparmio e credito al consumo. Durante il 2023 la Banca | |
| è riuscita a posizionarsi come la quarta miglior banca | |
| d’Italia secondo il ranking World’s Best Banks realizzato | |
| annualmente da Forbes e Statista. | |
| Ignacio de Loyola Gil Puértolas | |
| Head of Product & Partnerships | |
| [email protected] | |
| www.bbva.it | |
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| BCC POS – il 3° player in Italia per terminali attivi – cura | |
| la gestione, manutenzione e commercializzazione delle | |
| apparecchiature elettroniche (POS) per l‘accettazione | |
| delle carte di pagamento e delle procedure per il | |
| funzionamento del sistema di accettazione. BCC POS | |
| è fra le società bancarie, finanziarie e strumentali | |
| del Gruppo BCC Iccrea, il maggiore gruppo bancario | |
| cooperativo, l’unico gruppo bancario nazionale a capitale | |
| interamente italiano e il secondo gruppo bancario in Italia | |
| per numero di sportelli. Unite nel Gruppo, più di 100 BCC | |
| aderenti raccolgono dalle comunità locali e restituiscono | |
| al territorio, svolgendo un ruolo di sostegno all’economia | |
| reale. | |
| Marco Monti | |
| Amministratore delegato | |
| [email protected] | |
| www.bccpos.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| 60 | |
| Bibanca, dopo oltre 125 anni di esperienza come | |
| Banca del Territorio, dal 2016 è la società prodotto del | |
| Gruppo BPER, specializzata in sistemi di pagamento e | |
| finanziamenti (prestiti personali e cessioni del quinto) | |
| collocati attraverso le oltre 1.900 filiali delle banche del | |
| Gruppo e tramite la rete di agenti. In ambito Payments, | |
| Bibanca opera all’interno del Gruppo come Emittente | |
| sui Circuiti Internazionali e gestisce un parco carte di | |
| oltre 4mln di unità. Tutte le carte di pagamento emesse | |
| da Bibanca possono contare su servizi digitali allo stato | |
| dell’arte e possono essere utilizzate su tutte le principali | |
| piattaforme di pagamento mobile e wearable. | |
| BKN301: BKN301 Group offre soluzioni di account | |
| management, issuing, acquiring, cross-border con | |
| l’obiettivo di ridisegnare l’approccio al mondo del | |
| Banking-as-a-Service e dei pagamenti. | |
| Come società regolamentata, oltre alla tecnologia, | |
| BKN301 fornisce le licenze con un focus sull’Europa | |
| e sui mercati ad alta crescita, promuovendo anche la | |
| connettività finanziaria tra Paesi. | |
| Con sede a Londra e attivo dal 2021, il Gruppo opera | |
| nell’area EMEA con uffici a Tbilisi, Cairo, Doha e Milano: | |
| la presenza globale rispecchia l’impegno costante nel | |
| rivoluzionare e perfezionare il panorama finanziario | |
| mondiale. | |
| bibanca.it | |
| Elena Casadei Menghi | |
| [email protected] | |
| www.bkn301.com | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| BNL BNP Paribas, con oltre 110 anni di attività, è uno dei | |
| principali gruppi bancari italiani, presente su tutto il territorio | |
| nazionale con oltre 700 punti vendita. Offre un’ampia gamma | |
| di prodotti e servizi per soddisfare le molteplici esigenze dei | |
| propri clienti (privati, imprese e PA). Il Gruppo BNP Paribas | |
| è presente in 64 paesi, con più di 184.000 collaboratori, di | |
| cui oltre 147.000 in Europa, dove opera su quattro mercati | |
| domestici: Belgio, Francia, Italia e Lussemburgo. BNP Paribas | |
| detiene posizioni chiave in tre grandi settori di attività: | |
| Commercial, Personal Banking & Services, Investment & | |
| Protection Services e Corporate & Institutional Banking. La | |
| Banca ed il Gruppo sono costantemente impegnati nello | |
| sviluppo di modelli ed offerte innovative, anche nel campo dei | |
| pagamenti digitali grazie alle competenze presenti all’interno | |
| del Gruppo, e anche con importanti partnership con qualificati | |
| player, mettendo a disposizione della clientela il meglio | |
| presente sul mercato italiano ed internazionale. | |
| Paola Squarcia | |
| Cards & Digital Payments Manager | |
| [email protected] | |
| www.bnl.it | |
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| Cassa Centrale Banca da 50 anni è un Partner di | |
| riferimento del sistema bancario cooperativo. Nel 2019 | |
| è diventata la Capogruppo del primo Gruppo bancario | |
| cooperativo italiano denominato Gruppo Cassa Centrale | |
| (composto da 66 Banche, oltre 470.000 Soci, più di 11.900 | |
| Collaboratori e circa 1.500 sportelli in Italia). L’ecosistema | |
| dei pagamenti rappresenta, tra le aree di business, | |
| quella maggiormente influenzata dall’innovazione. Cassa | |
| Centrale Banca sta investendo molto nell’ambito dei | |
| pagamenti, per ricercare innovazioni che permettano di | |
| semplificare e velocizzare l’esperienza d’uso dei clienti | |
| e diano nuove opportunità di usufruire di servizi ad alto | |
| contenuto tecnologico e in mobilità. | |
| www.cassacentrale.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| CUSTOM Pay, newco del Gruppo Custom, fa il suo ingresso nel mercato dei | |
| pagamenti elettronici offrendo soluzioni distintive per supportare il mercato: | |
| il pagamento al tavolo tramite terminali che raccolgono anche le comande, la | |
| vendita e pagamento in mobilità, la soluzione integrata con il punto cassa per | |
| rendere agevole l’esperienza di acquisto. La proposta CUSTOM Pay combina un | |
| registratore telematico con un sistema di pagamento, garantendo in rapidità e | |
| sicurezza nell’esperienza di acquisto. I principi fondamentali su cui si basa sono | |
| la semplicità di utilizzo e l’integrazione tra le componenti fiscali e finanziarie | |
| nel punto cassa attraverso un network selezionato di partner pronti ad offrire | |
| servizi a valore aggiunto. CUSTOM Pay fornisce numerosi vantaggi per i retailer | |
| e i consumatori, compresa la partecipazione alle agevolazioni governative | |
| come il Bonus Pos, che offre un credito d’imposta del 30% sulle commissioni | |
| sostenute per transazioni elettroniche. Le soluzioni di pagamento elettronico | |
| accelerano il processo di pagamento per i retailer e offrono comodità, | |
| velocità, sicurezza per i consumatori e totale predisposizione alla lotteria degli | |
| scontrini che sarà sempre più utilizzata e richiesta da tutti i clienti. Con oltre | |
| 450.000 punti cassa in Italia, il Gruppo Custom si posiziona come innovatore | |
| nel settore fintech, offrendo vantaggi significativi per retailer e consumatori. | |
| CUSTOM Pay si distingue per l’innovazione caratterizzata da risorse con grande | |
| esperienza nel campo specifico, sinergie uniche ed un’offerta che prevede una | |
| pipeline importante che porterà l’azienda a diventare un istituto di pagamento. | |
| Semplicità, sicurezza e servizi a valore aggiunto sono gli elementi distintivi del | |
| piano. | |
| Davide Adorni | |
| Product Marketing Manager | |
| [email protected] | |
| www.custompay.it | |
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| 62 | |
| Il network Deloitte, leader nei servizi professionali alle | |
| imprese, è presente a livello globale in oltre 150 Paesi | |
| nel mondo. Con oltre 457 mila persone in tutto il mondo, | |
| Deloitte è specializzata in tutti i principali settori di | |
| mercato e accompagna le aziende nello sviluppo e | |
| nell’implementazione di soluzioni innovative, sostenibili e | |
| al passo con il mercato. | |
| Deloitte offre servizi di Audit & Assurance, Consulting, | |
| Financial Advisory, Risk Advisory, Tax e Legal nei | |
| diversi settori di mercato. Inoltre porta ai propri clienti | |
| competenze trasversali e servizi di alta qualità, fornendo | |
| loro le conoscenze necessarie ad affrontare le più | |
| complesse sfide di business. | |
| Paolo Gianturco | |
| Business Operations & FinTech Leader | |
| [email protected] | |
| www2.deloitte.com | |
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| Sostenitori della Ricerca – Sponsor | |
| Fabrizio Cristina | |
| Head of Card Issuing & Acquiring | |
| [email protected] | |
| www.db.com/italia | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Deutsche Bank offre servizi e prodotti di banca retail e private, corporate | |
| e transaction banking, lending, asset e wealth management, oltre che | |
| una proposta ben focalizzata di investment banking, a privati, piccole e medie imprese, grandi aziende, governi e investitori istituzionali. | |
| Deutsche Bank è banca leader in Germania, con solide radici europee e | |
| un network globale. L’Italia, dove l’istituto opera da oltre 45 anni, rappresenta il suo primo mercato UE, dopo la Germania. | |
| Il business dei servizi di pagamento | |
| Sito web: www.deutsche-bank.it/carte/ | |
| Deutsche Bank è player leader di mercato in Italia nel segmento carte e | |
| digital payment e si rivolge a una clientela sia consumer sia business. | |
| Storicamente presente nel settore nei sistemi di pagamento e carte, nel | |
| 1969 è stata il primo emettitore di carte di credito bancarie in Italia con il | |
| marchio BankAmericard. La gamma di prodotti e servizi offerta si integra | |
| con i maggiori operatori di Expense Management, senza alcun vincolo | |
| di conto corrente e con processi di richiesta delle carte completamente | |
| digitali, combinando l’alta specializzazione con l’esperienza e la tecnologia di uno dei maggiori gruppi bancari mondiali. | |
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| Edison è società leader dell’energia, con 140 anni di storia e primati che ne | |
| fanno il più antico operatore del settore in Europa. L’azienda, che avviò l’attività | |
| a Milano nel dicembre 1883, ha inaugurato l’inizio di una nuova era attraverso il processo di elettrificazione del Paese, contribuendo in modo tangibile al | |
| progresso sociale, culturale, economico ed industriale italiano. Oggi Edison | |
| impiega oltre 5.500 persone, operando in Italia ed Europa nella produzione | |
| rinnovabile e low carbon, nell’approvvigionamento e vendita di gas naturale, | |
| nella mobilità sostenibile, e attraverso Edison Energia ed Edison Next nei servizi | |
| energetici, ambientali e a valore aggiunto per clienti, aziende, territori e Pubblica | |
| Amministrazione. Il Gruppo è impegnato in prima linea nella sfida della transizione energetica, in coerenza con i Sustainable Development Goals dell’Onu e | |
| le politiche europee di decarbonizzazione. Edison ha un parco di produzione di | |
| energia elettrica altamente flessibile ed efficiente, composto da 200 centrali tra | |
| impianti idroelettrici, eolici, solari e termoelettrici a ciclo combinato a gas ad | |
| alta efficienza per una potenza complessiva di circa 7 GW; e soddisfa l’approvvigionamento di GNL e gas naturale al Paese, grazie a un portafoglio ampio | |
| e altamente diversificato pari a 12,6 miliardi di metri cubi all’anno. Nel 2021 | |
| Edison ha istituito la Fondazione EOS, Edison Orizzonte Sociale, la fondazione | |
| d’impresa con cui la società consolida il proprio impegno sociale contribuendo | |
| con le proprie persone e competenze agli obiettivi dell’Agenda 2030. | |
| www.edison.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Ennova S.p.a, nasce nel 2010 e siamo il Partner per imprese che vogliono | |
| affrontare la Digital Transformation attraverso un’organizzazione industriale | |
| che gestisce ogni anno più di 7 milioni di interventi. Nel 2022 siamo entrati | |
| a far parte di TXT Group, portando nuove competenze nel gruppo. Una | |
| multinazionale leader nella digital innovation, End-to End provider di soluzioni | |
| software, consulenza e servizi a supporto della trasformazione digitale di | |
| prodotti e processi. Oggi la nostra squadra è composta da 1.100 addetti, di cui | |
| 47 ingegneri che si occupano di Ricerca e Sviluppo. Siamo presenti sul territorio | |
| italiano con 6 sedi: Torino, Milano, Roma, Cagliari, Oricola e Crotone. Gestiamo | |
| un innovativo modello di servizi di assistenza tecnica da remoto e on site, per la | |
| risoluzione dei problemi di prima installazione, funzionamento e configurazione | |
| degli apparati: dalla rete di accesso al dispositivo connesso. Negli ultimi anni | |
| analizzando il mercato ci siamo soffermati sullo studio di idee innovative per il | |
| mondo dei pagamenti che sta vivendo una profonda trasformazione. Ennova ha | |
| avviato nuovi filoni di ricerca per comprendere le esigenze e i punti di vista di | |
| possibili clienti che possono decretare la diffusione dei pagamenti innovativi. Il | |
| successo degli Innovative Payments dipenderà, tuttavia, anche dalla capacità | |
| dei player di sviluppare un’offerta in grado di attirare e fidelizzare gli utenti, | |
| garantendo loro un’experience dei servizi di eccellenza per user experience, | |
| semplicità e immediatezza. | |
| Giorgio Sangalli | |
| Chief Marketing and Technology Officer | |
| [email protected] | |
| www.ennova.it | |
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| FlowPay è un istituto di pagamento autorizzato da | |
| Banca d’Italia che sviluppa soluzioni componibili di | |
| efficientamento dei flussi di incasso e pagamento e | |
| valorizzazione dei dati finanziari, in ottica open approach, | |
| che combina soluzioni open banking e servizi di incasso | |
| e pagamento standard, rimodellati con approccio | |
| innovativo. | |
| La sua tecnologia Open Banking che vanta quasi il | |
| 100% di copertura bancaria in Italia, insieme alle licenze | |
| PISP, AISP e di esecuzione di pagamenti, consentono a | |
| FlowPay di implementare nuovi use case di pagamento | |
| integrabili dai partner nei propri sistemi. | |
| Federico Masi | |
| CEO & Co-founder | |
| [email protected] | |
| www.flowpay.it | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
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| Igea Digital Bank, la Banca Digitale del gruppo bancario | |
| di Banca del Fucino, si pone in prima linea nell’innovazione FinTech italiana e svilupperà la missione di essere la | |
| prima banca italiana (non solo digitale) interamente dedicata alla sostenibilità e al green ed anche il primo One-Stop | |
| Sustainability & Green-Shop per le PMI. Basandoci sull’esperienza del più grande sviluppatore di energia rinnovabile in | |
| Italia (anch’esso controllato da Banca del Fucino), forniremo | |
| una piattaforma per la richiesta di prestiti digitali, insieme a | |
| servizi di consulenza e investment banking su misura per le | |
| PMI che abbracciano il passaggio all’energia sostenibile con | |
| l’obiettivo di combattere il cambiamento climatico e migliorare la redditività. La nostra piattaforma tecnologica proprietaria | |
| è realizzata per facilitare l’integrazione dei nostri partner con i | |
| servizi di “Embedded Finance”, sfruttando la potenza e flessibilità del “Banking as a Service”. | |
| ING è una banca di origine olandese presente in 40 Paesi con | |
| oltre 38 milioni di clienti e 60.000 dipendenti. Offre prodotti e | |
| servizi a risparmiatori, grandi imprese e istituzioni finanziarie | |
| (www.ing.com). In Italia è presente dal 2001 con le attività | |
| di Retail Banking ed è stata pioniera nel digital banking fino | |
| a diventare oggi una delle banche digitali leader nel nostro | |
| Paese per numero di clienti. È utilizzata tramite App da 7 clienti su 10 che ne apprezzano la semplicità e l’immediatezza dei | |
| servizi (www.ing.it). Dal 1979 opera con le attività Wholesale | |
| Banking (www.ingwb.com) dove è leader nella finanza specializzata e nei mercati finanziari e conta su un esteso network | |
| a livello globale, con focus principale in Europa. Customerexperience differenziante e sostenibilità al centro delle proprie | |
| attività sono i due pilastri della strategia ING. Completano il | |
| quadro solidità finanziaria (CET1 ratio 14,7% al 31/12/23) e | |
| ottima qualità degli attivi (NPL ratio 1,5% al 31/12/23). | |
| Andrea Neri | |
| Head of Business Development and User Experience | |
| Linda Hartman | |
| Tribe Lead Daily Banking Retail | |
| [email protected] | |
| www.igeadigitalbank.it | |
| [email protected] | |
| www.ing.it | |
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| Sostenitori della Ricerca – Sponsor | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Keyless è una passwordless authentication company, | |
| leader mondiale nelle biometrie privacy-preserving per | |
| l’autenticazione di consumatori e forza lavoro. Protegge | |
| istituti finanziari, governi ed aziende in tutto il mondo, | |
| combattendo frodi, furti di identità ed assicurando | |
| la conformità normativa. La sua tecnologia di ZeroKnowledge Biometrics non memorizza dati biometrici | |
| da nessuna parte e offre una sicurezza multi-fattore | |
| integrata con un semplice sguardo alla telecamera. | |
| Keyless è certificata ISO27001 e possiede anche le | |
| certificazioni FIDO Biometrics e FIDO2, l’unico caso in | |
| cui un’azienda ha entrambe le certificazioni. Di proprietà | |
| privata, Keyless detiene diversi brevetti e conta 50 | |
| dipendenti distribuiti in tre uffici in tutto il mondo. | |
| Gian Mario Casarola | |
| Sales Director | |
| [email protected] | |
| www.keyless.io | |
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| N&TS GROUP con oltre 25 anni di esperienza è | |
| riconosciuta azienda leader europea nel mondo dei pagamenti digitali, con un forte impegno nella sicurezza e | |
| nelle compliance agli standard di settore. Offre soluzioni | |
| modulari e flessibili nella logica di un efficace time | |
| to market grazie a una tecnologia che sa anticipare e | |
| rispondere alle esigenze dei diversi mercati: Finance, | |
| Cruising, Lodging, Luxury, Media, Oil, Retail, Telco, Tolling, | |
| Transport e Utilities. | |
| N&TS GROUP crea innovazione attraverso costanti | |
| investimenti in R&D per consentire ai propri clienti | |
| di raggiungere e mantenere alti livelli di vantaggio | |
| competitivo nell’Ecosistema dei pagamenti. | |
| Laura Caputo | |
| CMO | |
| [email protected] | |
| www.netsgroup.com | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| PayConsulting Srl Fondata nel 2020 da un manager con | |
| oltre 25 anni di esperienza nel settore dei pagamenti, ha | |
| l’obiettivo di supportare i propri clienti, nella creazione, | |
| revisione e ottimizzazione dei processi che determinano | |
| le strategie di pagamento, per ottimizzarne le operazioni | |
| e massimizzarne l’efficacia degli investimenti. I servizi | |
| professionali sono realizzati da un gruppo consolidato | |
| di professionisti, con pluriennale esperienza e si | |
| estendono dalla (ri)progettazione e sviluppo di soluzioni | |
| di pagamento personalizzate, alla valutazione e | |
| all’implementazione di sistemi di pagamento sicuri e | |
| affidabili, fornendo inoltre consulenza sulla conformità | |
| normativa, sul rischio e sulla sicurezza dei pagamenti. | |
| PayPal è in prima linea nella rivoluzione dei pagamenti | |
| digitali da oltre 20 anni. Sfruttando la tecnologia per | |
| rendere i servizi finanziari e il commercio convenienti | |
| e sicuri, la piattaforma PayPal consente a centinaia | |
| di milioni di consumatori e commercianti in oltre 200 | |
| mercati di unirsi e prosperare nell’economia globale. | |
| Marco Rizzoli | |
| Founder e CEO | |
| www.paypal.com/it | |
| [email protected] | |
| www.payconsulting.it | |
| Per ulteriori informazioni, visitare il sito | |
| https://www.paypal.com | |
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| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Q8 è uno dei principali player italiani del settore energia, | |
| che garantisce la mobilità delle persone e delle merci. | |
| In un mondo in continua evoluzione, Q8 è alla ricerca | |
| costante di soluzioni che soddisfino le esigenze dei propri | |
| clienti, ponendo la digital transformation e la sostenibilità | |
| al centro delle proprie strategie. | |
| Grazie ad un’elevata digitalizzazione dei processi, Q8 ha | |
| sviluppato un’offerta integrata di servizi per la mobilità, | |
| attraverso le sue App, come la modalità di pagamento | |
| Click&Fuel che permette al cliente di sbloccare l’erogatore | |
| attraverso lo smartphone. Una soluzione innovativa volta | |
| a semplificare la gestione dei rifornimenti, per rispondere | |
| alle necessità di chi è in movimento. | |
| www.q8.it | |
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| In ReActive siamo più di 1000 professionisti, impegnati | |
| in progetti di trasformazione dei Financial & Insurance | |
| Services. Integriamo competenze diversificate, per creare piattaforme ed ecosistemi di collaborazione digitali, | |
| aperti e dinamici, in sinergia con i laboratori del Gruppo | |
| AlmavivA. | |
| Lavoriamo con Banche, Assicurazioni, SIM, SGR e nuovi | |
| Operatori Finanziari, che vogliono migliorare la qualità | |
| della relazione con i propri clienti. La decennale esperienza in progetti di ogni dimensione e complessità ci fornisce le competenze per presentare al mercato una proposta unica, in grado di gestire dinamicamente le evoluzioni | |
| tecnologiche e normative dei finance&insurance services, | |
| a garanzia di una competitività basata su soluzioni innovative, sicure e sostenibili nel lungo periodo. | |
| Stefano Casu | |
| Innovation Officer | |
| [email protected] | |
| www.reactive-almaviva.it | |
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| UnipolSai Assicurazioni S.p.A. è la compagnia assicurativa del | |
| Gruppo Unipol, leader in Italia nei rami Danni, in particolare nei | |
| settori Auto e Salute. Attiva anche nei rami Vita, UnipolSai conta | |
| un portafoglio di oltre 10 milioni di clienti e occupa una posizione | |
| di preminenza nella graduatoria nazionale dei gruppi assicurativi | |
| per raccolta diretta pari a 13,6 miliardi di euro, di cui 8,3 miliardi | |
| nei Rami Danni e 5,3 miliardi nei Rami Vita (dati 2022). La compagnia opera attraverso la più grande rete agenziale d’Italia, forte di | |
| oltre 2.300 agenzie assicurative distribuite sul territorio nazionale. | |
| UnipolSai è attiva inoltre nell’assicurazione auto diretta (Linear | |
| Assicurazioni), nell’assicurazione trasporti ed aviazione (Siat), | |
| nella tutela della salute (UniSalute), nella previdenza integrativa | |
| e presidia il canale della bancassicurazione (Arca Vita e Arca | |
| Assicurazioni). Gestisce inoltre significative attività diversificate nei | |
| settori immobiliare, alberghiero (Gruppo UNA), medico-sanitario e | |
| agricolo (Tenute del Cerro). UnipolSai Assicurazioni è controllata da | |
| Unipol Gruppo S.p.A. e, al pari di quest’ultima, è quotata alla Borsa | |
| Italiana. | |
| Con più di 8.000 persone, di cui 2.000 dedicate a Ricerca | |
| e Sviluppo, oltre 1.650 Partner in Italia e più di 350 all’estero, Zucchetti accompagna oltre 700.000 Clienti nel | |
| loro percorso di trasformazione digitale. Oltre ai tradizionali software per aziende e commercialisti, Zucchetti è | |
| un punto di riferimento nei settori dell’Hospitality e del | |
| Retail, con soluzioni specifiche nel Fintech per la fornitura di servizi e prodotti finanziari erogati attraverso le | |
| più moderne tecnologie e per garantire transazioni veloci | |
| e sicure sia via web che da mobile. Si aggiungono inoltre soluzioni per finanziare il proprio capitale circolante | |
| mediante l’anticipo fatture, nonché innovative applicazioni | |
| per gestire la tesoreria, migliorare l’immagine nei confronti del sistema creditizio e prevenire la crisi d’impresa | |
| come previsto dal nuovo codice. | |
| www.unipolsai.com/it | |
| www.zucchetti.it | |
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| Ringraziamenti | |
| Innovative Payments: tra consapevolezza ed evoluzione digitale | |
| Si ringraziano in particolare le aziende che sono state | |
| maggiormente coinvolte nella Ricerca e che vi hanno | |
| partecipato attivamente: | |
| 02.6969, A-tono, ABI, ABI Lab, Accenture, ADR Mobility, | |
| Agos, AIPARK, Alma, AMAT, Amazon, American Express, | |
| ANM, AppTaxi, ASPI, ASSTRA, ASTM, ATAC, AVM, | |
| Axerve, Banca Agricola Popolare di Ragusa, Banca | |
| Cambiano 1884, Banca Centrale Europea, Banca d’Alba, | |
| Banca d’Italia, Banca del Fucino, Banca di Asti, Banca di | |
| Piacenza, Banca Mediolanum, Banca Popolare di Cortona, | |
| Banca Popolare di Puglia e Basilicata, Banca Popolare | |
| di Sondrio, Banca Popolare Valconca, Banco BPM, | |
| Bancomat, BBVA, Bibanca, BKN301, BNL BNP Paribas, | |
| Bolt, BPER Banca, Brescia Mobilità, Buonristoro, Cassa | |
| Centrale Banca – Gruppo Bancario, CBI Globe, Cedacri, | |
| CheBanca!, Cherry Bank, Cofidis, Coges, Compass, | |
| Cooltra Motosharing, Coven, Crédit Agricole Italia, CRIF, | |
| CUSTOM Pay, Deloitte, Deutsche Bank, DV Ticketing, | |
| E-Vai, EasyPark, Edenred, Edison, Enel, Enjoy, Ennova, | |
| Evoca Group, EY, Fabrick, Ferrovie dello Stato, Fineco, | |
| FIPE, FLOA, FlowPay, Holipay, HYPE, Idbank, ING, ING | |
| bank, Ingenico, Intesa Sanpaolo, Ipsos, ISFORT, Keyless, | |
| Klarna, Link, LIS Holding, Market Pay, Mastercard, Monte | |
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| 70 | |
| dei Paschi di Siena, Mooney, MyBank, MyCicero, N-and | |
| Group, N&TS GROUP, N26, Nexi, Osservatorio Nazionale | |
| Sharing Mobility, PAX Italia, Pay Consulting, Pay Reply, | |
| PayDo (Plick), PayPal, Paytec, Poste Italiane, PostePay, | |
| PwC, Q8, RCH, ReActive, Reale Mutua Assicurazioni, | |
| Satispay, Scalapay, Sella Personal Credit, Share Now, | |
| Sinergia Iccrea, Splittypay, T-per, TaxiBlu, Unicredit, | |
| UnipolSai, URI, Visa, Vodafone, Vrije Universiteit Brussel, | |
| WeTaxi, Widiba, Worldline, Zucchetti. | |
| Si ringrazia infine Giorgio Porazzi. | |
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| Impaginazione: | |
| Danilo Galasso, Emanuela Micello, Miguel Luis Armenio e Stefano Erba | |
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