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¿Por qué fracasan los vendedores?, ¿Se debe a que no tienen una tecnología puntera? ¿Es debido a que necesitan una nueva y exasperantemente esotérica técnica de ventas? ¿O es porque no pasan suficiente tiempo en la Internet? Por supuesto que no. Los vendedores fallan cuando no pueden poner en marcha los fundamentos. No importa cómo de llamativas o emocionantes puedan verse las jugadas sobre la pizarra, el fútbol es un juego de bloqueo y lucha y de mover el balón por el campo. El éxito en cualquier partido o estadio siempre va de fundamentos. Te presento a Mike Weinberg. A diferencia de aquellos que te venderían esa nueva cosa «novedosa», Mike te dirá la verdad (aunque pueda molestar un poco). Mike te ayudará a entender que obtener nuevos clientes es sencillo, pero no es fácil. Durante más de dos décadas, Mike ha vendido, dirigido a vendedores, entrenado a vendedores y asesorado a organizaciones de ventas. Su fórmula para producir nuevos éxitos en los negocios dará resultados en cada empresa de ventas dispuesta a hacer el trabajo y adoptar su enfoque. Nuevas ventas. Simplificadas. Es un título apropiado porque este no es un tratado académico sobre ventas. No está lleno de teoría. Es una guía orientada a la acción para vendedores, gerentes de ventas y ejecutivos. Es una guía de campo para cualquier persona que intente ayudar a un equipo de ventas a competir y ganar dentro de un mercado competitivo. Este libro te ayudará a elegir los objetivos correctos. Aprenderás a construir un plan para perseguir esos objetivos sin rendirte demasiado pronto. Aprenderás a utilizar todas las armas de tu arsenal, en particular tu historial de ventas, para demostrar que eres un valor y que mereces un lugar a la mesa de tu cliente ideal. Aprenderás a trabajar con un plan y a ejecutarlo sin problemas. Si eres un gerente de ventas, este libro te proporcionará las herramientas que necesitas para llevar a tu equipo hacia el éxito. Nuevas ventas. Simplificadas. Es un libro de fundamentos y verdades atemporales, con estrategias probadas en el mundo real que producen resultados de ventas cada vez que son empleadas. Por encima de todo, es un libro para los que tengan el valor de hacer lo que sea necesario para lograr nuevos negocios. ¡Y así lo harán! Cerrar nuevos negocios no es fácil. Pero no hay razón para que sea más complicado de lo que tiene que ser. Este es el libro que me hubiese gustado tener cuando empecé en ventas. ¡Toma lo que enseña Mike y marca la diferencia! Ventas simplificadas y una dosis de contundente verdad La venta es simple. Por qué todo el mundo quiere complicarla hoy en día es lo que me confunde. La gente y las empresas tienen necesidades. Los que tenemos la responsabilidad de vender representamos a empresas con posibles soluciones a estas necesidades. A veces esas personas o empresas con necesidades ya son clientes. También hay todo un universo de clientes potenciales con los que nunca hemos hecho negocios. Estos «prospectos» también tienen necesidades. En las ventas, nuestro trabajo increíblemente importante, increíblemente sencillo es conectar con estos clientes y clientes potenciales para determinar si nuestras soluciones se encontrarán con sus necesidades. Cuanto más y mejor hacemos ese trabajo sencillo, más éxito vendrá, y más venderemos. Eso son las ventas. En el
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siglo pasado, la última década, el año pasado, la semana pasada, ayer, hoy y mañana... eso son las ventas. Teniendo en cuenta que las ventas son realmente así de simples, seguro que parece que hay una gran confusión y temor entre los vendedores individuales y los líderes de ventas, sobre todo cuando se trata de desarrollar nuevos negocios. Veamos algunos problemas grandes que afectan el rendimiento de ventas en la actualidad. Pero en primer lugar, permíteme compartir parte de mi viaje personal de ventas y la base para un enfoque sencillo a la prospección y desarrollo de nuevos negocios. Las bases de un modelo de ventas simple Después de un año en gestión de ventas del negocio de Wal-Mart para Slim-Fast, he tenido la oportunidad de trabajar para un hermano de fraternidad en un pequeño y familiar fabricante de plásticos. Salté a la oportunidad de dirigir el esfuerzo de ventas de esta empresa a pesar de que realmente no tenía idea de lo que estaba haciendo. Mi amigo y yo compramos un mapa de Estados Unidos y lo montamos sobre un cartón pluma. Imprimimos nuestros informes de ventas rudimentarios y comenzamos clavando alfileres de colores en el mapa para marcar la ubicación de los clientes existentes y potenciales conocidos. Demasiado joven e ingenuo para saber que se suponía que tenía que tener miedo de la prospección y llamar a las empresas que ya no nos compraban, utilicé un directorio de la industria para identificar prospectos adicionales y asigné un alfiler de color único para ellos también. Sobre la base de lo que podría aprender acerca de nuestros clientes del estudio de los informes de ventas y hablar con el gerente de la planta, armé un plan de ventas para salir y atacar el mercado. Era 1993. Tenía un coche mediano de la empresa, un bloc de notas, algunas carpetas de manila, y una tarjeta de llamada para teléfonos públicos. No había Internet, ni Google, ni Linked In, ni CRM, correo electrónico, teléfono móvil, ni miedo. El negocio fue duro. Éramos muy pequeños comparados con nuestros competidores gigantes. Nuestros precios tendían a ser mayores. ¿Suena esto como un escenario familiar? Casi todos mis clientes de consultoría se encuentran en esa situación. Estaba claro que era una batalla cuesta arriba tratando de vender componentes a fabricantes estadounidenses en un mercado interno de contracción. Sin inmutarme, me puse a conquistar el mundo. Conduje a la mayoría de los mercados del Medio Oeste al menos una vez por trimestre y volé al sudeste de California un par de veces al año. Visité a cada cliente que tenía sentido ver. Traté de descubrir lo que les gustaba y disgustaba acerca de su situación y proveedores actuales, y traté de posicionar mi empresa como un socio mejor con el que era más fácil de trabajar, era más flexible y estaba más dispuesto a satisfacer sus necesidades. Hice un montón de preguntas, recorrí sus instalaciones, y hablamos de mejoras para nuestro producto y formas en que estaban dispuestos a personalizar nuestro servicio. No pasó mucho tiempo hasta aprender que era mucho más divertido llamar a los propietarios de negocios y ejecutivos de alto nivel que a los agentes de compras, pero este es un tema para un capítulo posterior. Cuando planeaba viajes de ventas para ver a clientes actuales, dedicaba tiempo a llamar y visitar a clientes potenciales (así es como aparece la aterradora
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palabra prospección). Cuando uno de esos prospectos estaban de acuerdo con verme, realizaba la llamada de ventas de una manera casi idéntica a mis reuniones con clientes. Yo quería ser percibido como alguien que podría aportar valor y ayudar a resolver problemas de negocio, no como otro vendedor lanzando un producto similar u ofreciendo un precio más bajo... ¡sobre todo porque mi precio era generalmente mayor! Después de un par de años de un éxito creciente de ventas por quitar negocio de los competidores, centramos nuestra atención en nuevos mercados. Identificamos una industria que apareció comercialmente viable para nuestros componentes plásticos extruidos y «afinamos» nuestro nuevo motor de desarrollo de negocios para ponerlo en movimiento. Reuní datos de la industria, me suscribí a publicaciones, y luego asistí a una feria importante para nuestro mercado objetivo. Estratégicamente seleccioné una treintena de prospectos clave y fui a trabajar. Teléfono. Envíos. Muestras. Más teléfono. Reuniones con ingenieros, diseñadores, gerentes de planta. Antes de que me diera cuenta, me encontré en Nogales, México, probando productos en una planta importante. Recuerdo vivamente otro viaje, esta vez a Temecula, California, donde había abierto camino para reunirme con el fundador y CEO líder de la industria. La compañía Temecula se convirtió en una cuenta insignia para nosotros, y recordar la historia hoy todavía me hace sonreír. Dicho y hecho, en tres años había duplicado los ingresos de este negocio de cuarenta años de historia y me enamoré de todo el proceso del nuevo desarrollo en el negocio de ventas. Por desgracia, el plan de sucesión en esta empresa familiar se había convirtido en una operística disputa familiar. Mi compañero de fraternidad estaba en guerra con su abuelo, y muy pronto mi amigo y yo fuimos despedidos. Las lecciones de aquellos tres años fueron de gran valor, pero en aquel entonces no entendía lo mucho que había aprendido sobre la venta y cuánto sería solicitado. Con oportunidades en otras empresas, aterricé en una compañía maravillosa, sana, de marketing directo con una cultura positiva de ventas y con energía. Este negocio había crecido como un loco, sobre todo mediante el aumento de penetración de su base de clientes existente. Durante el proceso de la entrevista, recuerdo haberle dicho al superexitoso director general que yo no sabía nada acerca de la comercialización de bases de datos. Dijo que la compañía tenía un montón de expertos que me enseñarían el negocio, pero lo que más necesitaban era un cazador de ventas para salir, abrir puertas, e identificar oportunidades de nuevos negocios. Y después de escuchar mi acercamiento a la caza de nuevos negocios y el éxito que tuve con la empresa de plásticos, no tuvo dudas acerca de traerme a bordo. El director general probó correcta su decisión de contratarme. Implementé el nuevo proceso de desarrollo de negocios que creé sobre la marcha en mi última posición. Excepto que esta vez no tenía clientes actuales asignados. Tuve que decidir a qué objetivos perseguir y construir un libro de negocio desde cero. Mi gerente de ventas y la compañía fueron un apoyo increíble. Cuando empecé a experimentar el éxito, me rodearon de un excelente equipo de gestión de cuentas para que pudiera concentrarme en encontrar y cerrar nuevos negocios. Aprendí las cuestiones de negocios y temas candentes que ganarían una reunión inicial con los prospectos y los bloques dedicados de tiempo para llamar de forma proactiva a mis objetivos estratégicamente seleccionados. Se puede decir con seguridad que sobrepasé a mis compañeros por un factor de al menos tres
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llamadas a una, ya que trabajé para ponerme frente a cada prospecto importante de mi lista. Southwest Airlines se convirtió en mi amigo, y yo veía a sus aviones como mi Sales Force One personal. Se convirtió en una amistad de dieciocho años y, a día de hoy, creo que la aerolínea es uno de los recursos más valiosos para mi negocio y animo a los clientes a que aprovechen las ventajas de las políticas y la fijación de precios de venta amistosas de Southwest. Es interesante ver cómo muchos guerreros de ventas de carretera vieron a Southwest como un componente esencial de su plan de ataque. En mi tercer año con la empresa de marketing directo, me había convertido en el vendedor de más alto rendimiento de un equipo de quince, superando registros de ventas de la compañía mensuales y anuales, y ganando cuatro veces más de lo que hice en la pequeña empresa de plásticos. La vida era buena. Compré mi primer coche alemán y nos mudamos a una hermosa casa en un lugar más deseable. ¿Por qué tanta locura y miedo acerca de la prospección? Si las ventas son así de simples, ¿por qué esta locura? ¿Por qué hay tantas teorías nuevas, nuevos libros, nuevas metodologías? ¿Por qué hay tan pocos jugadores de élite en los equipos de ventas? ¿Por qué tantas empresas y vendedores individuales no logran sus objetivos de ventas... en particular sus nuevos objetivos de desarrollo del negocio? ¿Por qué la mención de la palabra prospección lleva incluso a que los vendedores veteranos flipen o se escondan? En el siguiente capítulo vamos a hacer frente a las razones más comunes por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios. Pero más allá de nuestras propias actitudes y comportamientos individuales, hay algunas cuestiones macro que inundan la profesión de ventas en la actualidad. Muchos vendedores están luchando: ¿qué ha ocurrido? Después de haber pasado la última década liderando y asesorando a equipos de ventas, he llegado a la dolorosa conclusión de que los vendedores están mal equipados para atacar con éxito el mercado de nuevos negocios. Esta es una gran declaración, pero aquí viene por qué creo que esto es cierto para la gran mayoría de la actual generación de profesionales de ventas: la mayoría de las personas empleadas en puestos de ventas de hoy nunca han tenido realmente que «cazar» nuevas cuentas o nuevos negocios. ¿Por qué? Debido a que grandes periodos de sus carreras de ventas hasta la fecha han transcurrido durante largas temporadas de prosperidad económica. La mayor parte de la década de 1990 y el período de 2002 a 2007 fueron tiempos de bonanza. Había una increíble demanda de lo que muchos de nosotros estábamos vendiendo. Los vendedores podían salir siendo pasivos o reactivos y aun así llegar a los números. En muchas industrias, siempre y cuando te hicieras cargo de sus clientes actuales, llegabas a prosperar. Vendedores altamente relacionales lo hacían bien cuando el negocio estaba yendo hacia ellos. Por desgracia, los tiempos y las economías cambian. La burbuja de Internet del mercado de valores estalló a principios de 2000. Un año y medio después
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sufrimos la tragedia del 11-S. El negocio desaceleró, las ventas se estancaron, y muchas empresas cayeron en picado. Empecé mi primer período como asesor de ventas en el 2002. Resultó ser una gran coordinación porque había un dolor generalizado y confusión en las organizaciones de ventas. Los vendedores que vivían fantásticamente tan solo unos años atrás se perdieron por completo. Muchos, víctimas de su éxito en el pasado como gestores de cuentas reactivos, no tenían idea de cómo avanzar de forma proactiva y abrir nuevas relaciones. En 2007, el aire comenzó a gotear por la burbuja económica impulsada por las inmobiliarias, y la crisis financiera de 2008 prácticamente dejó el comercio por los siglos. Han sido unos pocos años difíciles y todavía no estamos seguros de cómo la historia de lo que hoy se conoce como la «Gran Recesión» va a terminar. Pero una cosa es cierta: mucha gente de las ventas están luchando ya que la demanda de entrada por sus servicios ha disminuido, y los que no tienen un proceso fiable para desarrollar nuevos negocios están en un mundo de dolor. Reina la confusión: Ventas 2. 0 y la muerte proyectada de la prospección Para complicar aún más las cosas hay una miríada de nuevas teorías populares sobre la prospección que enturbian la mente de los vendedores jóvenes y viejos. Hay un mito que se reproduce hoy en día que proclama que los viejos métodos ya no funcionan. Muchos de lo que se llama el movimiento de ventas 2. 0 declaran con dureza que la orientación proactiva y la prospección de nuevos negocios están muertas. Estos llamados expertos proclaman que la llamada en frío es ineficaz y la búsqueda de clientes potenciales que no van hacia ti es una pérdida de tiempo. Estas falsas declaraciones están teniendo un fuerte impacto negativo en el rendimiento de las ventas. Ya es bastante difícil conseguir que los vendedores que compran el valor de la prospección fijen tiempo en sus calendarios para hacerlo. Nadie entra en el modo de prospección de forma natural. Nadie. Y la mayoría de nosotros somos expertos en la búsqueda de otras responsabilidades «urgentes» para llenar nuestros días. Ahora tenemos a estos supuestos gurús de la venta 2. 0 reforzando la no actividad y el fracaso del actual bajo rendimiento. «No pierdas tu tiempo llamando en frío. Eso no funciona». O, mejor aún, «Los compradores se acercarán a ti cuando estén listos. Es inútil dedicarnos a los prospectos que no van a ti». Esta línea de razonamiento es casi análoga a dar un adicto al azúcar tratando de ponerse en forma una barra de chocolate extra grande. Es exactamente lo que el vendedor pasivo-reactivo quiere oír. Olvida todo eso de trabajar y comer proteínas, grasas buenas, y toneladas de verduras. Adelanta por la derecha y come la misma porquería de siempre sin preocuparte por el ejercicio. ¡Las reglas de la naturaleza han cambiado! Puedes estar saludable simplemente siguiendo a los expertos en salud en Twitter y en blogs sobre tu deseo de estar en forma. ¿Demasiado excesivo? ¿Estoy siendo un poco extremo en mi argumentación? Tal vez. Escucha, lo último que quiero de los vendedores que luchan es que escuchen que tienen permiso para ser menos proactivos. Como digo a menudo, «vender es un verbo». El diccionario puede argumentar lo contrario, pero la experiencia demuestra que los más exitosos vendedores en los nuevos negocios tienden a ser los vendedores más activos. Las cosas buenas suceden cuando un vendedor con talento y con una solución potencial se pone
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frente de un cliente potencial que se ve y huele como tus otros clientes. ¿Ha cambiado el mundo? Sí. ¿Cambió la Internet drásticamente el equilibrio de poder en términos de «flujo de información» durante el proceso de venta? Absolutamente. ¿Pueden las redes sociales ser muy eficaces para la construcción de la comunidad, la creación de un grupo de seguidores, y llevar a consultas entrantes? Puedes darlo por seguro. Soy tan fan como cualquiera de los nuevos medios. Conecto con mentores, compañeros, clientes potenciales, y competidores con ideas afines casi todos los días. Me encanta Twitter. Tengo un mentor que ha sido como un hermano mayor para mí. Nos «reunimos» en Twitter, leo su blog religiosamente, y hablamos por teléfono mensualmente. Un puñado de mis clientes me encontraron a través de los medios sociales. Curiosamente, el mismo hecho de que este libro esté siendo publicado por AMACOM se debe a que su fantástico editor de adquisiciones descubrió mi blog y persiguió una relación conmigo. Así que, sí, el mundo ha cambiado y hay una gran variedad de nuevos vehículos para conectar con clientes potenciales y construir relaciones. Una vez dicho esto, hay que estar atentos para protegernos de las voces engañosas que predican los consejos mortales que muchas personas de ventas quieren oír. La tecnología y los nuevos medios son un gran complemento, no un sustituto, de nuestros esfuerzos de prospección. Vamos a aceptar lo nuevo sin descartar lo viejo. No vamos a lograr nuestros objetivos de ponernos en forma basándonos únicamente en las redes sociales, y tampoco vamos a sacudir nuestros nuevos objetivos de negocio. ¿Dónde han ido todos los mentores de ventas? Permíteme abordar un factor más significativo de menoscabo del éxito del desarrollo de negocios de hoy: una grave escasez de mentores de ventas. No hay que confundir lo que estoy diciendo. Hay un montón de gerentes de ventas para todos. Lo que falta son mentores de ventas, los viejos albéitares sabios que toman a los cachorros jóvenes y novatos bajo su tutela e imparten años de sabiduría y experiencia a sus protegidos. El trabajo del gerente de ventas de primera línea ha evolucionado o, mejor dicho, cedido, durante la última década. Tu gerente de ventas solía ser el que tenía un gran orgullo asegurándose de que sabía cómo vender. Es radical, lo sé. He disfrutado de muchas sesiones memorables sentado con compañeros de ventas y compartiendo historias acerca de nuestros primeros gerentes de ventas y su profundo impacto en nuestro desarrollo como profesionales de ventas. De cómo obtener la mejor limpieza de zapatos (ya sea por tu propia mano o de la otrora famosa tripulación de limpieza de zapatos del aeropuerto de St. Louis en la explanada del TWA), a la manera de empaquetar eficientemente muestras en el maletero de tu vehículo de empresa, a la forma de superar las objeciones difíciles, el gerente de ventas era una fuente de todo conocimiento. No hace mucho tiempo, antes de que los gerentes de ventas se convirtieran en jinetes de escritorios con las cabezas enterradas en la gestión de relaciones con los clientes (CRM) con datos de actividad de ventas, muchos de ellos estarían dispuestos a invertir la mayor parte de su tiempo en el campo, trabajando en realidad junto a los vendedores y asistiéndoles. Vale la pena repetirlo: los gerentes de ventas trabajarían con gusto con y guiando a su gente, y considerarían que es parte de su responsabilidad entrenar a sus equipos en las habilidades de ventas.
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Nada era más valioso que el «tiempo de parabrisas» con mi gestor cargando el material en mi coche. Él alternaría entre predicar la teoría de las ventas e interrogarme sobre el conocimiento del producto o lo que sucedía con cada uno de mis clientes clave. Cuando llegábamos a la oficina de una cuenta, él siempre insistía en conducir rodeando el edificio. Él decía: «Se puede aprender mucho más acerca de un negocio mediante la observación de lo que está pasando dentro y fuera por la puerta trasera que por la puerta principal». Por lo tanto, por supuesto, veintidós años más tarde, todavía voy a escondidas rodeando la manzana antes de hacer llamadas de ventas y animando a los vendedores a hacer lo mismo. Pero era cuando finalmente aparcabas el coche que el verdadero gerente de ventas se convertía en Yoda preparando al joven Luke Skywalker para la batalla de ventas: «Háblame de tu última conversación con el cliente», diría mi jefe. Luego iría directo al grano: «¿Con quién nos vamos a reunir? Describe el estilo de comportamiento de cada persona. ¿Qué es importante para cada persona que responda a esta llamada de ventas? ¿Por qué creen que estamos aquí? ¿Qué está pasando en su negocio que yo necesito saber? ¿Cuál es tu principal objetivo para hoy? ¿Qué es una “victoria” para nosotros cuando salgamos de aquí? Dime cuál es tu plan para la llamada. ¿Cómo vas a manejar la introducción de nuestra nueva oferta? ¿Qué papel te gustaría que yo hicera? ¿Dónde estamos vulnerables? ¿Cuál es nuestro talón de Aquiles? ¿Que competidores están involucrados en esta lista? ¿Quién está más arraigada? ¿Qué te parece mi corbata? Me la puse solo para ayudar a cerrar esta venta de hoy. No te olvides de las pastillas para el aliento. Que la fuerza te acompañe». Y había otras tantas preguntas de interrogatorio para después de la llamada de ventas, por lo general en un desconocido establecimiento de comida local (los mejores vendedores conocen el mejor local para el almuerzo de negocios): «¿Cómo piensas que lo has llevado? ¿Qué harías diferente la próxima vez? ¿Viste su reacción y el estremecimiento cuando hiciste la tercera pregunta de sondeo sobre las consecuencias de no hacer un cambio? Eso fue genial, por cierto. Me encantó cómo seguiste excavando a pesar de que la herida estaba abierta y sabíamos que teníamos la solución perfecta para su problema. ¿Por qué crees que salté al punto X, y qué estaba tratando de lograr cuando dije Y y Z? Ahora dame tu plan de seguimiento, y qué tipo de ayuda necesitas con la propuesta». Por desgracia, esta escena que realmente me gusta recordar y describir es muy rara que suceda hoy. Ha habido un verdadero cambio en la orientación de los gerentes de ventas y la tutoría con su propia gente. Si bien esta tendencia es buena para mi negocio como entrenador, no es un buen augurio para los vendedores más jóvenes o los nuevos profesionales de hoy. Hay también muchos vendedores que son más eficientes entrando en Salesforce. com que con la ejecución de las tareas básicas, como llamar por teléfono a un cliente potencial para fijar una reunión. Por desgracia, gran parte de la culpa recae sobre los gerentes de ventas que están más preocupados de que su gente mantenga actualizado el sistema CRM que de si pueden vender de manera efectiva. Las «16 no tan suaves» razones por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios Me encanta lo que hago para vivir. Uno de los aspectos favoritos de mi
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práctica es el número de vendedores diferentes a los que tengo la oportunidad de conocer, observar y entrenar. Entre mis diversas posiciones como ejecutivo de ventas y vendedor, y dos temporadas a tiempo completo de entrenamiento / consultoría, he tenido el privilegio de observar y trabajar en estrecha colaboración con cientos de vendedores a través de medio centenar de empresas. He visto quién es eficaz y quién no lo es. He descubierto las mejores prácticas que prevalecen entre los mejores. He sido capaz de poner a prueba las teorías en el campo, jugar con la técnica, y ver los resultados de primera mano. Por desgracia, también he sido testigo de una gran cantidad de fallos, particularmente cuando se trata de nuevos negocios en el desarrollo de las ventas. Regularmente veo buenas personas que tienen éxito en muchos aspectos de la venta (gestión de relaciones, servicio al cliente, resolución de problemas, o de retención de clientes) rendir drásticamente menos cuando se trata de adquirir nuevos negocios netos. Y después de años de observar a muchos vendedores luchar en esta área, he compilado una lista de los que yo cariñosamente llamo las «16 no tan suaves» razones por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios. Comparto estos comportamientos comunes, actitudes y atributos como una llamada de atención, no para ser negativo o menospreciar a nadie. Suelo revisar este contenido como parte de mi punto de partida con un nuevo cliente. Ayuda a nivelar el campo y nos pone en la misma página antes de abordar una nueva filosofía de desarrollo de negocios y proceso adecuados. La verdad es que todo el mundo de las ventas (incluyendo a este tu humilde autor) es víctima de algún subconjunto de estas cuestiones. Para el vendedor experimentado, te pido que seas honesto contigo mismo mientras desmenuzamos la lista. Echa una profunda mirada al espejo para ver cuales tres o cuatro de estos hábitos pueden estar obstaculizando tu nuevo éxito en los negocios e impactando negativamente en tus resultados. Para el novato de ventas, puede que no estés lo suficientemente avanzado todavía para saber cuál de estas trampas te saltarán, pero ten en cuenta este capítulo como un aviso y un mapa de carretera de los peligros potenciales y baches por delante. Tanto si somos novatos o veteranos canosos, vamos a ponernos en guardia, dejar nuestro orgullo en la puerta, y tratar de no estar a la defensiva. La transparencia y la honestidad son los primeros pasos saludables en el camino hacia la mejora del rendimiento. Nunca se han visto obligados a hacerlo o no saben cómo Toqué este tema en el capítulo 1. Una extendida razón por la que los vendedores luchan con la prospección y el desarrollo de nuevos negocios es que simplemente no saben qué hacer. Y ni siquiera es culpa de ellos. Muchas personas en ventas nunca se han visto obligadas a encontrar nuevos negocios. El cuidado de los clientes existentes ha sido siempre una forma segura de aumentar los ingresos. En los buenos tiempos, había mucha demanda, y siempre y cuando satisfaciéramos las necesidades de los clientes existentes y manteníamos una relación sólida entonces hacíamos negocios y todo el mundo era feliz. El año pasado trabajé con varios veteranos de ventas que han estado haciendo aquello en lo que son buenos (administración de cuentas) durante mucho, mucho tiempo, algunos hasta treinta años. Hasta hace poco, eso les
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funcionaba. Ahora, sin embargo, su negocio está significativamente desfasado, como sus ingresos. Tienen miedo, están perdidos, confundidos y sin saber cómo comenzar siquiera el proceso de la caza de nuevos negocios. También he pasado una buena cantidad de tiempo con un grupo de jóvenes vendedores de diversas industrias. Ellos tienen la tarea de prospección para adquirir nuevos negocios, pero su mayor obstáculo es que nadie les ha mostrado qué hacer o cómo hacerlo. «Ir a realizar llamadas» no califica como entrenamiento de ventas o de formación. Por desgracia, la falta de mentores de ventas está pasando factura. Nadie está modelando el aspecto de un nuevo esfuerzo de negocios de ventas adecuado o invirtiendo tiempo para mostrar a estos novatos los secretos. Comenzando en el capítulo 4, vamos a bucear en todo el proceso de desarrollo de nuevos negocios y revisar metódicamente cómo armar un nuevo ataque efectivo del negocio de ventas. Están siempre a la espera (en la empresa) Los vendedores no pueden desarrollar nuevos negocios porque son demasiado pacientes y demasiado lentos para entrar en acción. En una compañía tras otra, veo a los vendedores esperando... esperando en la empresa. Escucho excusas sobre tener que esperar para no llamar a los prospectos hasta que los nuevos materiales de marketing estén listos. A la espera de la nueva página web para ponerse en marcha. Incluso a la espera de clientes potenciales. Por favor. Los mejores vendedores no esperan a nada ni nadie. ¿Órdenes claras, nuevos materiales de ventas, formación? Clientes potenciales, ¿qué es un cliente potencial? No, no pueden esperar a nada de esto. El reloj corre y el tiempo se pierde. Los mejores vendedores actúan. De hecho, de forma proactiva atacan las cuentas, incluso si esto significa meterse en problemas porque han prometido demasiado. La espera es un ingrediente clave de la receta para el nuevo fracaso empresarial. Son «prisioneros de la esperanza» Ser un «preso de la esperanza» es un primo cercano a la «espera en la empresa», pero sucede mucho más tarde en el ciclo de ventas. Yo no inventé este término. Lo he oído en muchos lugares, aunque no estoy seguro dónde se originó. El crédito se le da a menudo a Tom Reilly, un fantástico entrenador de ventas y autor del útil libro Value-Added Selling [Venta de valor añadido]. Un prisionero de la esperanza describe a esos vendedores que han, en su mayor parte, dejado de trabajar el proceso de ventas y de perseguir nuevas oportunidades porque están muy esperanzados con las muy pocas ofertas en su línea que van a cerrar. Pasan (pierden) la mayor parte de su tiempo hablando, preocupándose, pensando en el tamaño del contrato que predijeron cerrar el mes pasado, pero no lo hicieron. En vez de hacer lo prudente y responsable (difundir su esfuerzo a través de cuentas de destino y las oportunidades en las diversas etapas del ciclo de ventas) se bloquean, pasan a convertirse en prisioneros de los tratos que quedaron en la tubería que ahora están poniéndose rancios y empiezan a formar moho. Cuando los prisioneros de esperanza se enfrentan con su falta de actividad y
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proyecciones demasiado optimistas, generalmente responden de una manera indiferente. Incluso he oído a gente decir con una cara seria: «No estoy preocupado. Voy a tener un pelotazo. El acuerdo vendrá volando; voy a tener suerte y lograr mis números. Siempre me funciona». Amigos, unos cuantos tratos mohosos, pasividad y suerte no son una fórmula ganadora para el desarrollo de nuevos negocios. No pueden «contar la historia» Los vendedores no logran captar la atención de un cliente potencial, porque no pueden «contar la historia». La historia de ventas es nuestra arma más importante debido a que la usamos todos los días, durante todo el día. Utilizamos puntos de discusión de nuestra historia cuando estamos al teléfono y tratamos de atraer a alguien para reunirse con nosotros. Partes y piezas de nuestra «historia» terminan en nuestros correos electrónicos, mensajes de voz, y presentaciones. ¿Hay un pecado mayor en las ventas que aburrir a tu público? Todos hemos tenido la experiencia de ser «presentado a» un vendedor que nos aburre hasta las lágrimas. Muy a menudo lo que sale de la boca de un vendedor está centrado en sí mismo. Todo va sobre el vendedor y su gran empresa o su oferta. Francamente, estoy continuamente decepcionado por la falta de pasión y poder de los vendedores cuando hablan. Seamos honestos. Si no estás entusiasmado con lo que estás vendiendo, ¿cómo demonios vas a conseguir interesar a un prospecto? Los vendedores no logran atraer a nuevos clientes, ya que más allá de estar autocentrados, tienen exceso de parloteo y su mensaje es a menudo confuso. Muchos vendedores no invierten energía en afilar su historia, sino que están en un terreno de juego que ni les diferencia de la competencia ni obliga al comprador a actuar. No puedo decirlo más sencillo: los vendedores fallan sistemáticamente porque no pueden contar su historia de manera efectiva. Vamos a cubrir el tema a fondo en los capítulos 7 y 8. Tienen una horrible cuenta de selección de objetivos y falta de concentración Muchos vendedores no pueden desarrollar nuevos negocios porque están vagando sin rumbo. Con demasiada frecuencia, no están centrados en una lista enfocada estratégicamente seleccionada de clientes objetivos o potenciales. A veces fracasan porque no invierten el tiempo y la energía cerebral en asegurarse de que están llamando a las cuentas correctas. Incluso los mejores talentos lo pasarán mal para tener éxito si sus esfuerzos están dirigidos en la dirección equivocada. Sin embargo, más comunes que las llamadas en la lista equivocada son los vendedores que no se centran en la lista que ya tienen. Los vendedores son famosos por su falta de disciplina y por perder la atención. Intentan hacer un llamamiento a una cuenta (una vez), pero no llegan a ninguna parte. En vez de afilar sus armas y seguir atacando los mismos objetivos estratégicamente seleccionados, lo dejan y persiguen un nuevo conjunto de prospectos. Este cambio constante de dirección se convierte en su sentencia de muerte porque nunca ganan terreno frente al conjunto de objetivos definidos. Según mi experiencia personal de ventas, y por lo que he visto de los mejores, el nuevo éxito en los negocios suele ser el resultado de una
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combinación de perseverancia, creatividad y capacidad de recuperación junto a la concentración precisa sobre una lista finita, bien delimitada, de objetivos bien elegidos. Compartiré más acerca del concepto de selección de objetivos en el capítulo 5. Llegan «tarde a la fiesta» Llegar tarde a la fiesta puede estar de moda en el ámbito social, pero puede ser mortal en el desarrollo de nuevos negocios. Esto conduce a quedar el último. Los vendedores que no están trabajando de forma proactiva con una lista finita de cuentas se encuentran a menudo en situaciones en las que llegan tarde o son últimos en una oportunidad. Cuando llegamos tarde a la oportunidad, tendemos a encontrarnos con un prospecto que ya está de compras y búsqueda. Algunos gurús de las ventas dirán que es exactamente lo que quieres: un comprador educado, dispuesto, bien calificado. No podría estar más en desacuerdo. Cuando llegamos tarde a la fiesta, nos limitamos a reaccionar, en lugar de conducir, frente a nuestras perspectivas. Sus opiniones iniciales pueden estar ya formadas. Probablemente han comenzado a definir su proceso de evaluación. En lugar de ser percibido como un creador de valor o solucionador de problemas, ahora estamos vendiendo cuesta arriba, y somos vistos solo como un potencial proveedor o minorista (odio esa palabra). El peor escenario es que terminamos jugando en el juego ya en marcha de nuestro competidor. En realidad, lo peor es cuando estamos atrapados en una respuesta a una solicitud de propuesta (RFP), ¡que nuestro competidor ayudó a escribir al prospecto! Esto me ha pasado a mí y, créeme, no es divertido jugar en desventaja. Demasiados vendedores se excitan demasiado cuando son invitados a presentar una propuesta que no esperaban. No estoy diciendo que sea malo responder a una solicitud de propuesta. Lo que estoy diciendo es que estamos en una posición mucho mejor cuando ha sido nuestro propio trabajo de ventas proactivo el que ha creado la oportunidad para presentar una propuesta. Vamos a analizar los obstáculos de las perspectivas sobrevaloradas en el capítulo 9, y examinaremos la necesidad de equilibrar nuestro esfuerzo de ventas contra las cuentas durante las distintas etapas del ciclo de ventas en el capítulo 14. Tienen una actitud negativa y una visión pesimista Esto es tan evidente como aparenta. ¿Puedes nombrar a una persona muy exitosa que tenga una perspectiva negativa sobre la vida? Yo no puedo. Y sé a ciencia cierta que no he visto a ninguna persona demasiado pesimista teniendo éxito en un puesto de ventas. Si es así, por favor, comparte su historia conmigo. Me encantaría conocer y estudiar a la estrella de ventas pesimista y negativo. En pocas palabras: los ganadores en ventas asumen la plena responsabilidad de los resultados. No se quejan ni lloriquean. Los que tienen bajos resultados en el desarrollo de nuevos negocios tienden a tener una lista de sólidas excusas a la mano. Los vendedores perezosos, complacientes y fabricantes de excusas con una mentalidad de víctima pierden. Punto. Son culpables de un esfuerzo telefónico falso o lamentable
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Descolgar el teléfono para llamar a los prospectos tiende a ser un distintivo clave entre los vendedores de nuevos negocios legítimos y los falsos. Los desarrolladores de negocios verdaderos saben que es algo que tienen que hacer, mientras que aquellos que fallan encuentran todas las razones posibles para no coger el teléfono. Algunas personas de ventas fingen bastante bien. Pretenden hacer llamadas telefónicas proactivas, pero realmente no las hacen. En nombre de una total transparencia, este es probablemente el hábito al que sucumbo con mayor facilidad. Mi «falso» esfuerzo surge después de sentarme para mi bien intencionado bloque temporal. Cometo el error fatal de entrar en un sitio de noticias o dos antes de empezar a hacer llamadas. O a investigar a un prospecto en Linked In y sale el aviso para que compruebe mis acciones de Apple. Antes de darme cuenta, estoy variando mi alineación de fútbol imaginaria o comprobando el tiempo para un próximo viaje para ver a un cliente. Cuarenta y cinco minutos más tarde todavía no he empezado a llamar. Y, por supuesto, olvidé cerrar mi correo electrónico, por lo que durante ese tiempo han llegado varios mensajes de clientes y amigos preferidos. No puedes ignorar una petición del CEO de tu cliente más grande, ¿verdad? Pasan otros cuarenta y cinco minutos. Antes de darte cuenta, solo quedan treinta minutos para terminar la sesión de dos horas dedicadas a llamadas proactivas. Mmm, empiezo a tener un poco de hambre; ¿a quién debería invitar a comer? Y así es como falseamos nuestro esfuerzo telefónico. ¿Alguien se siente identificado? El esfuerzo penoso proviene de vendedores que realmente hacen sus llamadas, pero se ponen tan nerviosos e incómodos que son completamente ineficaces. La falta de confianza arruina su estado mental y su tono de voz. Suenan como, valga el juego de palabras, solo están llamando y marcando para poder decir que lo hicieron. El capítulo 9 te ayudará a dominar la llamada telefónica proactiva a los prospectos. Un montón de vendedores no logran desarrollar nuevos negocios porque fingen que hacen llamadas, o son realmente malos cuando las hacen. No son agradables, no adaptan su estilo, o tienen un bajo coeficiente emocional Termina esta frase: La gente compra de gente a la que ________________. ¡Correcto! La gente compra de la gente a la que le gusta. Lamentablemente, hay personas que tratan de ganarse la vida con las ventas que no son muy agradables. Y honestamente, eso es un problema. Hay algunas personas en las ventas cuyos caprichos, hábitos extraños, o mal ánimo se interponen en su camino al éxito. Suena trillado, pero es la realidad. Algunos de nosotros necesitamos un amigo honesto que sea valiente y nos diga la verdad sobre cómo nos dirigimos a la gente. Una vez trabajé con un vendedor de nivel ejecutivo que era un desastre con su apariencia. Su ropa, su maletín, toda su persona anunciaban lío. Se sentaba en la mesa de conferencias durante una llamada de ventas, se inclinaba hacia atrás en su silla con un brazo levantado por encima de la cabeza, y se enroscaba el pelo de la parte posterior de la cabeza. Por último, el director general ya había visto suficiente y le dijo directamente al tipo a la cara: «Debe dejar de hacer eso. Se va a hacer daño». Otro componente importante de la simpatía y la conexión con un cliente
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potencial tiene que ver con el estilo de comunicación. Todos somos diferentes. Algunos de nosotros nos movemos y hablamos rápido, mientras que otros son más tranquilos. Algunos de nosotros somos ruidosos y emocionales, y los que están al extremo opuesto del espectro son más tranquilos y estables. Los hay del tipo de «llegar a la línea de fondo lo más rápido posible», y están los del tipo analítico que quieren oír cada detalle y tienen paciencia para escuchar. El coeficiente emocional (EQ) es una medida de tu inteligencia emocional y social. Se trata de tu capacidad para administrarte a ti mismo, tus emociones, tus relaciones, y la percepción de las personas sobre ti. Todos estos aspectos son algo importante cuando estás en las ventas. Las personas de bajo coeficiente emocional, no importa cuán inteligentes o vehementes sean, tienen dificultades para establecer relaciones con nuevos contactos y por tanto luchan para desarrollar nuevos negocios. En ventas, nuestro trabajo consiste en conectar con el comprador. Es una cosa difícil de hacer cuando solo vamos a una velocidad y tratamos de manera miope a todos por igual, independientemente de su estilo. He visto algunas desconexiones terribles en las llamadas de ventas. De tiro rápido, hablando a toda velocidad, vendedores llevados por la pasión llamando a compradores reservados y técnicos de búsqueda de datos. ¡Ay! A veces los vendedores no pueden desarrollar nuevos negocios, simplemente porque carecen de la percepción o habilidades relacionales que les permiten adaptarse al estilo de la persona a la que están llamando. La sección de cómo construir una relación en el capítulo 11 ofrece un método simple e intencional para tomar el estilo del comprador en cuenta y prepararte para adaptar tu enfoque durante una llamada de ventas. Una vez más, la gente compra a la gente a la que les gusta y en quien confía. Parte de nuestro trabajo es asegurar que somos agradables y dignos de confianza. No pueden conducir una llamada de ventas efectiva En muchos casos, el culmen de lo que hacemos es la llamada de ventas cara a cara. Gran parte de nuestro trabajo en el desarrollo de nuevos negocios es asegurar esa reunión con un cliente potencial. Debido a que trabajamos tan duro para la reunión, es mejor que seamos realmente eficaces una vez que tengamos en frente a ese prospecto. Sin embargo, muchas de las ventas fracasan porque tropiezan al intentar llevar a cabo la primera reunión cara a cara. He estado personalmente en aproximadamente 2. 000 llamadas de ventas durante mi carrera, alrededor de la mitad de ellas como el vendedor y otras mil como tercera persona (gerente de ventas o entrenador) en la llamada. He visto cierto arte increíble en magníficas llamadas de ventas profesionales. Y también he visto llamadas de ventas descuartizadas y desparramadas en todas las formas imaginables. La mayoría de las llamadas de ventas que veo no están bien estructuradas. Los vendedores, o bien van sin tener un plan sólido o no comparten su plan (programa) con el prospecto. Ninguna de estas situaciones es ideal, y una de dos cosas tiende a tener lugar. Sin un plan o programa claramente estructurado, por lo general cae por defecto en control del prospecto. El comprador termina dirigiendo el camino de la conversación y ya no es la llamada del vendedor, a pesar de que fue iniciada por el vendedor. La otra consecuencia de no tener un plan bien construido es que el vendedor termina por hablar demasiado.
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Imagínate. Un vendedor que habla demasiado. Las llamadas de ventas son ineficaces porque el vendedor a menudo se olvida del propósito de la reunión; a saber, que estamos allí para encontrar el dolor, los problemas potenciales que se pueden resolver, y las oportunidades que podemos ayudar a capturar. Muchos vendedores confunden con regularidad «presentar» con «vender». Hablan un porcentaje desproporcionado del tiempo y no se formulan suficientes buenas preguntas. Incluso cuando intentan sondear, ¡los vendedores tienden a no escuchar las respuestas! Una y otra vez he visto a compradores tratando de guiar o proporcionar pistas al vendedor. Por lo general, demasiado ocupado para notar la presentación, el vendedor pasa por encima estas pistas. Incluso he visto a compradores intentando detener y reorientar al vendedor hacia un tema más relevante, solo para interrumpir al vendedor o hablar sobre el prospecto. De verdad. Los capítulos 10 y 11 proporcionan una visión completa de la estructuración de las llamadas de ventas ganadoras. Les encanta acunar a sus cuentas existentes Este puede ser el más sensible de los dieciséis motivos por los que los vendedores fracasan en el desarrollo de nuevos negocios. Tiendo a gritar más fuerte al compartir estos pensamientos, y también me parece que obtengo el mayor retroceso desde los gestores de cuentas en dificultades que se toman mi tesis como ofensa. En la superficie, mi punto parece casi herético. ¿Cómo me atrevo a proclamar que los vendedores fallan porque invierten mucho tiempo y energía en cuidar a sus clientes? ¿Puedo pedir un momento para señalar al lector el título del libro y el título de este capítulo? No estoy diciendo que no necesitemos servir a nuestros clientes. Pero estoy enfáticamente diciendo que la mayoría de los de ventas prefieren sobreproteger sus cuentas existentes a expensas de la prospección. Es en las nuevas ventas donde la mayoría de la gente necesita ayuda, no en la gestión de las relaciones existentes. Escucha, todos lo entendemos. Es más fácil hablar con alguien a quien conoces. No se necesita una gran cantidad de pensamiento proactivo para responder a las peticiones de un cliente importante. El correo electrónico llega y nos da algo urgente que hacer. Nos hace sentir bien y útiles. También ayuda a pagar las cuentas, especialmente si nuestro plan de compensación paga la misma comisión por un cliente que adquirió hace años como lo hace por quien acaba de traer a bordo. Lo entiendo. Todo el mundo lo entiende. La cuestión es que el vendedor más ofendido por esta conversación es el mismo que falla estrepitosamente cuando se trata de llegar a la nueva cuota de negocio. Veo a muchos vendedores altamente relacionales que viven de la afirmación de sus clientes. Esto los hace sentir bien y necesarios. Dicen cosas como: «Si no me encargo de esto, ¿quién lo hará?». Otro de los favoritos del representante de cuenta de gestión de moda es: «Yo lo vendí. Yo soy el responsable. El cliente confía en mí». Genial. El cliente confía en ti. Aprecio el valor de mantener un alto nivel de satisfacción del cliente. Pero es mi trabajo señalar el costo de oportunidad de un vendedor cuando pasa el noventa y cinco por ciento de las veces haciendo de niñera de clientes existentes. Eso suena mucho más como una función de servicio al cliente que de un puesto de ventas.
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Están ocupados siendo buenos ciudadanos corporativos Esta razón me mete en problemas con la gente de recursos humanos y con la policía de la cultura corporativa. Al igual que en el motivo anterior, ser un buen ciudadano corporativo parece inofensivo, en la superficie. ¿Qué podría tener de malo servir en la comisión de fiestas de Halloween o representando al equipo de ventas en las tareas de seguridad de la empresa? Desde mi punto de vista, ¡mucho! Hay algunos en las ventas que prefieren ser voluntarios para limpiar los baños que tener que sentarse frente a un extraño y hacer algunas preguntas de sondeo sobre los negocios de la persona y enfrentarse a un posible rechazo. Hay un montón de charlas en la actualidad sobre «simpatía». La gente es evaluada según lo bien que actúa con los demás y por lo que aportan al equipo. Todo suena bien. Pero yo puedo escribir con confianza que es muy raro que la persona elegida como el «miembro más agradable y desinteresado del equipo» sea quien nutre de la adquisición de nuevos negocios. Muy por el contrario, la persona más agradable con frecuencia da pocos beneficios. Las personas que tienen dificultad en decir «no» o delegar el trabajo a los demás tienden a empujar los nuevos esfuerzos de desarrollo comercial a la parte inferior de su lista. Al vendedor que le gusta pasear la orden de su cliente por todo el proceso de producción, o es al que todo el mundo pide ayuda cuando su i Phone detiene la sincronización con el correo electrónico de la empresa, se le garantiza que no estará en la parte superior de la lista de aquellos que traen la mayoría de nuevos negocios. Garantizado. Los vendedores de mayor rendimiento tienden a ser productivamente egoístas con su tiempo. No tienen problemas para terminar abruptamente una conversación con quien les hace perder el tiempo. Cuando el cazador de ventas superior se encuentra la fotocopiadora atascada, no abre el armario y empieza a indagar en el laberinto de las direcciones. Patea la puerta y le grita a alguien para que arregle la maldita cosa porque tiene una importante propuesta que sacar para hoy. Ser el buen ciudadano corporativo puede hacerte muy querido, pero es poco probable que haga que tengas más éxito recogiendo nuevas cuentas. Vamos a garantizar que el tiempo de venta es tu prioridad en el capítulo 14. No son dueños de su propio proceso de ventas Los vendedores que no tienen una clara imagen mental de la «ruta hacia una venta» o no pueden articular su proceso de ventas por lo general tienen dificultades para adquirir nuevas piezas de negocio. Cuando no somos los dueños del proceso de venta, lo más probable es que terminemos cediendo ante el proceso del comprador. Y como es lógico, la vía del comprador puede a menudo ponernos en situaciones precarias inadecuadas a nuestra ventaja. Veo esto en un número de maneras en las que el vendedor hace lo que pide el prospecto. Parece que es lo que hay que hacer porque el prospecto lo está pidiendo, pero eso no significa que sea así. De vez en cuando, un prospecto te invitará a entrar y hacer una presentación. La presentación es una de esas palabras que me pone la piel de gallina. Voy a desarrollar el tema más adelante, y entretenerte con la experiencia más dolorosa de mi carrera de ventas en el capítulo 13. Cuando escucho hablar a vendedores de una «presentación», he aprendido a
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hacer una serie de preguntas: ¿Qué tipo de descubrimiento hemos hecho? ¿Para quién estamos presentando, y qué sabemos acerca de ellos? ¿Por qué se nos pide que presentemos? Lamentablemente, la respuesta que regularmente veo es que el prospecto ha pedido al grupo de ventas que presentara un resumen de las capacidades y estuvimos de acuerdo en hacerlo. No hemos hecho ningún trabajo de venta hasta este punto y no pueden responder a las preguntas que he hecho. Pero por alguna razón, los vendedores están muy contentos de entrar y desnudarse sin conocer ninguna de las reglas. Eso es un ejemplo de ceder al proceso del comprador. Otro ejemplo es el comprador haciendo una propuesta muy pronto en el proceso de venta, a veces después de una reunión inicial. El vendedor, que a menudo es evaluado por el número y valor en dólares de las propuestas emitidas, cumple fácilmente. Sostengo que proponer demasiado pronto en el proceso de ventas (también conocido como Síndrome de Propuesta Prematura) produce una propuesta poco ideal y el vendedor queda en desventaja. Algunos de los posibles peligros de la propuesta prematura incluyen no tener identificados los criterios del comprador para tomar una decisión, todos los actores involucrados en la decisión, y los verdaderos problemas subyacentes que impulsan la solicitud de oferta. Ya se trate de la presentación antes de hacer el descubrimiento y el trabajo de construcción de relaciones, como proponer antes de entender el cuadro completo, el resultado es el mismo: no poseer y seguir un proceso de ventas sólido limita la eficacia de nuestro esfuerzo de ventas y, ciertamente, puede disminuir nuestros promedios de tanteo. No utilizan ni protegen su calendario Es alucinante que con todas las aplicaciones, la tecnología, las herramientas y los juguetes que tenemos hoy en día, la gestión del tiempo sea todavía un tema tan actual. ¿No han pasado casi treinta años desde que el Franklin Planner era la vanguardia? ¡Cuatrocientos dólares para llevar encima una agenda de veinte kilos! La misma historia, diferente día. En lo que se refiere a las ventas y la prospección, el tema del calendario es algo serio. En pocas palabras, la mayoría de la gente en las ventas se distraen fácil y felizmente de todo lo que tenga que ver con la búsqueda de nuevos prospectos. Es raro el vendedor que tiene un plan de negocio por escrito, e incluso más raro encontrar uno cuyo plan de negocios esté dictado según lo que pone en su calendario. Los vendedores con talento que podrían tener éxito en la incorporación de nuevos negocios a menudo no lo tienen porque se niegan a sacar tiempo para una actividad de prospección proactiva. Voy a decirlo de nuevo: nadie hace prospección por defecto. Nadie. Todavía tengo que ver a un vendedor que encuentre quince minutos libres y diga: «Oye, es genial tener tiempo libre en este momento. Déjame tomar mi lista de objetivos y haré un par de llamadas para ver si puedo conectar con nuevos contactos y programar un par de reuniones». Nunca pasa. Solo los vendedores que dedican bloques de tiempo en su calendario para la prospección de la actividad tienen un éxito consistente en la adquisición de nuevos negocios. El capítulo 14 contempla en profundidad la creación y ejecución de un nuevo plan de ataque de negocios.
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Han parado de aprender y crecer Uno de mis mentores dice que si no estás creciendo, entonces te estás muriendo. Parece que una buena parte de la fuerza de ventas de hoy tiene una enfermedad terminal. Puesto que estás leyendo este libro, lo que estoy a punto de compartir no se aplica a ti, pero me sorprende cómo tan pocos vendedores se ven a sí mismos como profesionales y aun menos son los que invierten en su propio desarrollo. La mayoría de los vendedores no leen absolutamente nada acerca de ventas. Ni libros, ni revistas, ni blogs. He oído comentarios como: «O puedes vender o no». O: «He estado haciendo esto tanto tiempo que algunos de mis clientes están vivos. No hay nada nuevo que pueda aprender acerca de las ventas». ¡Vaya! La arrogancia, la ignorancia, y el bajo rendimiento son una combinación peligrosa y fea. Cada semana me entero de algo nuevo. Sigo a decenas de gurús de las ventas en Twitter y araño un par de segmentos de diez minutos a la semana para leer sus mensajes, que son blogs gratuitos y accesibles toda la semana a clic de un ratón o toque en una pantalla del i Pad. No es por ser dramático, pero no creo que sea una exageración decir que la mayoría de la gente en las ventas podrían experimentar un cambio transformador si invirtieran una o dos horas a la semana leyendo libros y artículos que pueden ayudarles a crecer profesionalmente. No iríamos a un médico que no estuviese leyendo revistas médicas para mantenerse al tanto de las últimas investigaciones o nos subiríamos a un avión con un piloto que no ha estado en un curso de actualización. ¿Qué nos hace pensar que podemos ser profesionales de ventas altamente eficaces si dejamos de aprender? Los prospectos están más ocupados que nunca (hazte un favor y consigue el increíble libro de Jill Konrath SNAP Selling: Speed up Sales and Win More Business with Today's Frazzled Customers) y son más resistentes a nuestros esfuerzos de ventas que nunca. Debemos estar continuamente afilando nuestras habilidades y mejorando en nuestro oficio. Aquellos que no quieran invertir probablemente comenzarán su decadencia a un ritmo más rápido. Honestamente, no están hechos para ello Esta es la razón más difícil de compartir, porque es la más personal. No me gusta decírselo a la gente, pero la honestidad intelectual y la fuerza de años de observación me fuerzan a ello: algunas personas no están hechas para tener éxito en un puesto de ventas de tipo cazador. He tenido esta experiencia varias veces. Entré en una organización para ayudar a aumentar las ventas y localizar a los miembros del equipo de ventas que luchaban año tras año. Permanentemente no llegan a su cuota o su volumen de negocios. Sin embargo, todavía están allí, en el equipo, cargado con una nueva cuota de negocio. Esto puede sonar a chiflado, pero algunas personas son demasiado relacionales para tener un nuevo papel en el desarrollo de negocios. Mike, ¿estás diciendo que ser demasiado bueno en las relaciones de hecho puede afectar a tu desempeño en las ventas? Sí, eso es. Los cazadores de ventas experimentan conflictos, riesgos y rechazos sobre una base regular. Muy a menudo, las personas altamente relacionales (incluyendo los de las ventas) no pueden soportar el conflicto y la tensión que existe a menudo al intentar abrir nuevas puertas y convencer a los prospectos para cambiar de dirección, romper una
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relación con un proveedor existente, y traer su negocio con nosotros. El desarrollo de nuevos negocios requiere vencer la resistencia pasada. Algunas personas no se sienten cómodas haciendo eso. Oyen un «no» e inmediatamente dicen «gracias por su tiempo» y desconectan o lo dejan. Lo siento, pero un vendedor con ese aspecto pertenece a un papel de servicio, y la gerencia es tonta pensando que ese individuo va a entregar nuevos negocios. El otro estilo de comportamiento que puede producir graves dificultades en un papel de cazador es el tipo muy analítico, muy concienzudo. A las personas analíticas les gusta tener todos los datos y los hechos antes de actuar. Muchos de ellos viven de tener la razón, y su mayor temor es equivocarse o las situaciones embarazosas. Bueno, tengo noticias para ti. Los negocios de nuevas ventas pueden ser un poco incómodas. Prácticamente cualquier persona que ha hecho las suficientes tiene un montón de historias embarazosas de fracasos, errores, y de riesgo, todas las cosas que vuelven a los analíticos muy incómodos. Las ventas son acción, y el análisis-parálisis no es una cualidad que lleve a un nuevo éxito en el desarrollo de negocios. Cada vez que comparto esta evaluación con un equipo de ventas, es bastante común que una persona se acerque a mí y me de las gracias por la contundente honestidad. Han estado atrapados en un papel en el que sabían que no encajaban, pero tenían miedo de admitirlo. Escucha, nadie quiere vivir una existencia miserable en un trabajo que no se alinea con su talento natural. A pesar de que este capítulo tiene un tono negativo y da malas noticias, mi deseo es que todos nos examinemos a nosotros mismos, nuestras actitudes y nuestros comportamientos. Te animo a dedicar unos minutos a repasar la lista completa al final de este capítulo. Haz una profunda reflexión ante el espejo y pregunta a algunos amigos y colegas sus opiniones, también. A veces tenemos dificultades para vernos con precisión a nosotros mismos, pero alguien que nos conoce bien y se preocupa por nuestro éxito puede ofrecer una perspectiva más clara. ¿Cuáles de estas dieciséis razones comunes por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios están obstaculizando tu éxito? 1. No has hecho prospección, no sabes cómo, o no lo has visto bien adaptado para ti. 2. Pasas demasiado tiempo esperando: esperando en la empresa o en la espera de nuevos materiales, instrucciones más claras o clientes potenciales. 3. Te permites ser prisionero de la esperanza a cambio de unas preciosas ofertas y dejas de trabajar en el proceso para crear nuevas oportunidades. 4. No puedes contar con eficacia la historia de ventas. 5. Has hecho un trabajo de selección horrible y te has centrado en cuentas de destino. 6. Llegas tarde a la fiesta y acabas participando en un juego ya en curso. 7. Te has vuelto negativo y pesimista. 8. Estás imitando tu esfuerzo de teléfono o podrías ser mucho mejor. 9. No apareces como alguien agradable o no te estás adaptando al estilo de tu comprador. 10. No estás realizando llamadas de ventas efectivas. 11. Haces de canguro y sobreproteges tus cuentas existentes. 12. Estás demasiado ocupado haciendo de buen ciudadano corporativo y ayudando a todos los demás. 13. No eres dueño de tu propio proceso de ventas y cedes ante el comprador.
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14. No usas tu calendario bien ni proteges tu tiempo. 15. Has dejado de aprender y crecer. 16. Simplemente no estás hecho para la prospección y para cazar nuevos negocios. La responsabilidad de la compañía en el éxito de ventas En el capítulo 2 pusimos al vendedor individual en primera línea. Ahora es el momento de arrojar luz sobre la empresa y su responsabilidad en el éxito de ventas. Seamos justos. No todo recae sobre los hombros de las ventas. Hay una serie de factores completamente fuera del control del vendedor y la organización de ventas. Estos factores pueden ser obstáculos e impedimentos para la ejecución de un nuevo ataque exitoso de ventas de negocios y merece la pena analizarlos aquí. Normalmente me llaman de una empresa cuando hay un deseo de aumentar significativamente la eficacia de la organización de ventas o cuando el equipo de ventas no está funcionando de la manera que se supone que debería, sobre todo en el ámbito de la adquisición de nuevas piezas de negocio. Porque soy un tipo de ventas en el fondo, soy parcial con el vendedor. Lo admito con orgullo. Llevo las ventas en la sangre. Lo primero y ante todo, veo situaciones antes a través de la lente de un cazador de ventas y luego a través de los ojos de un ejecutivo de ventas o consultor. Ese sesgo va a mi favor mientras construyo relaciones y comienzo a entrenar vendedores. Ellos confían en mí porque yo soy uno de ellos. Lo hermoso es que debido a mi papel profesional, los ejecutivos y directores ejecutivos de alto nivel realmente me escuchan (la mayor parte del tiempo). Aprendí hace mucho tiempo que lo que suena como lloriqueo y excusas de un empleado a menudo es considerado un consejo brillante cuando es presentado por una persona ajena. Los mismos pensamientos que vienen de una persona diferente en una posición diferente. ¿Un profeta no es bienvenido en su propia casa? Nada tan cierto. Por qué el entrenamiento de ventas deriva a la consultoría El objetivo principal de mi compromiso inicial con una empresa es casi siempre entrenar al equipo de ventas, o al menos a algunos miembros del equipo, incluyendo al líder o gerente. No hay nada más estimulante para mí que ayudar a los vendedores y líderes de ventas a ser más exitosos en la adquisición de nuevos negocios. Me dirijo a las «no tan dulces 16» razones que veo por las que fallan los vendedores y luego comienzo a entrenarles en los temas que se presentan en el balance de este libro. Esa es mi pasión y lo que me gusta hacer. Pero muy a menudo se produce una metamorfosis interesante a medida que mi relación de entrenamiento progresa con un equipo de ventas. A medida que continúo haciendo preguntas, paso tiempo con los miembros del equipo de forma individual y en sesiones de grupo, voy por los pasillos, e incluso asisto a llamadas de ventas, surge una imagen que es diferente de lo que originalmente fue planeado por los altos ejecutivos que me contrataron. No estoy insinuando que me mintieron, pero después de decenas de compromisos me doy cuenta de que hay a menudo más de un lado de la historia acerca de por qué los resultados de ventas no son los que deberían ser. Sin tratar con la política corporativa y ciertamente sin miedo de perder mi trabajo (¡ah, la libertad de no ser un empleado!), cavo más hondo y continuo tirando de las mantas, a menudo
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exponiendo algunos problemas bastante serios contrarios a las ventas. Es entonces cuando lo que comenzó como una simple asignación de entrenamiento de ventas se transforma en un trabajo de consultoría en toda regla. La mayoría de los ejecutivos y directores generales que verdaderamente quieren arreglar sus problemas de ventas dan la bienvenida a la intrusión y están agradecidos de que una persona ajena y honesta pueda sostener el espejo lo suficientemente cerca para que vean por qué su equipo no está logrando los resultados deseados. Vamos a examinar algunos de los problemas generalizados que impiden el éxito de las organizaciones de ventas. Estrategia de seguimiento de ventas: Señor CEO, por favor, ¡haz tu trabajo para que yo pueda hacer el mío! Uno de los elementos innegociables de una organización de ventas para tener éxito en la adquisición de nuevos negocios es la claridad. Todavía tengo que ver a un individuo o un equipo de ventas teniendo éxito demostrable en el mercado sin una imagen nítida de su misión. Permíteme decirlo de otra manera: se supone que las ventas deben seguir una estrategia. El trabajo del equipo de ventas es tomar una estrategia clara y ejecutarla a la perfección en el mercado. Los vendedores no deben ir inventando a medida que avanzan. De donde yo vengo, es trabajo del director general determinar y articular la estrategia de la empresa. Es esencial ser capaz de informar al equipo de ventas sobre: Nuestra razón de existencia La dirección a la que se dirige la empresa y por qué es el curso correcto Qué vendemos y por qué lo vendemos Qué mercados perseguir y dónde estamos colocados en dichos mercados El panorama de la competencia y dónde estamos situados frente a las ofertas de la competencia, y por qué somos mejores o diferentes Por qué nuestro modelo de precios es apropiado para el valor que creamos en los mercados que perseguimos y frente a la competencia a la que nos enfrentamos La organización de ventas o el vendedor tiene derecho a recibir respuestas muy claras para cada uno de los elementos anteriores. Por desgracia, con demasiada frecuencia esas respuestas no surgen. La razón principal por la que me aparté de mi última posición como jefe de ventas era que la compañía no podía responder a estas preguntas y fue inútil tratar de dirigir al equipo de ventas a través del desierto. Cuando ese es el caso, el cien por ciento del déficit de ventas se encuentra a los pies de la CEO, no en la cabeza de las ventas, y ciertamente no en el representante de ventas. No es el trabajo de ventas establecer la estrategia. Es nuestro trabajo ejecutar la estrategia clara proporcionada a nosotros. Señor director general: ¡por favor haz tu trabajo para que nosotros podamos hacer el nuestro! Una baja visión de ventas: tirar la basura sobre la mesa del gestor de ventas Algunas organizaciones están guiadas por las ventas y otras no. En mis primeros trabajos, las ventas dominaban el mundo. Slim-Fast estaba dirigida por un empresario que desempeñaba el papel de vendedor en jefe. Lo que las ventas necesitaban, las ventas lo tenían. Mi compañero de fraternidad y yo dimos la
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vuelta a la pequeña empresa de plásticos. Fuimos compañeros de crimen. Salí al mercado y le dije lo que necesitaba para cerrar tratos. Él me vigilaba las espaldas en la oficina y se aseguraba de que los clientes y yo estuviésemos bien atendidos. Como director de ventas, nunca sentí que la compañía no estuviese totalmente detrás de mi esfuerzo de ventas. Luego, en la empresa de marketing directo, empecé a comprender plenamente cómo se veía una empresa impulsada por las ventas. Los vendedores estaban cerca de las regalías: tenían mejores oficinas, más respeto, ricos planes de retribución, y la atención del CEO. Si alguna vez había un enfrentamiento entre las ventas y las operaciones, o las ventas y las finanzas, la apuesta se ponía sobre el vendedor. Era el ambiente ideal para la venta y produjo una increíble cultura de ventas de éxito y de crecimiento de los ingresos. Me decepcionó saber que mi experiencia era bastante única. La mayoría de las empresas tienen una visión dolorosamente baja de las ventas, muy diferente a las empresas donde yo había prosperado. En muchas organizaciones, la cacofonía de quejas sobre el equipo de ventas podría volverte loco. ¿Alguna de estas observaciones te suena remotamente familiar? «Los vendedores utilizan demasiadas muestras». «El equipo de ventas no está utilizando los materiales que se le dio». «El equipo de ventas está autorizando demasiadas devoluciones». «Tu gente no asiste a la reunión de empresa de todos los martes». «¿Cómo es llevó a ese cliente especial a una cena tan cara?» «Pon a los vendedores a hacer su papeleo y trabajo administrativo los fines de semana». «¿Has visto la propuesta que enviamos? Era horrible». «La plantilla fastidió de verdad este gran pedido; lleva a unos pocos vendedores para ayudar a desempacar y volver a empaquetar estas cajas; no están haciendo nada de todos modos». «¿Por qué voló a Nashville cuando es un viaje de solo cinco horas?» «Dile a los vendedores que ellos solos pueden enviar sus propias solicitudes de muestras». «Ella dio un dieciocho por ciento de propina y nuestra política establece claramente que solo debemos dar el quince por ciento». «Este cliente se queja de que el vendedor no respondió a su llamada a los treinta y ocho segundos». Y así sucesivamente... ¡Basta! ¡Suficiente! Por alguna razón, en muchas compañías los vendedores son tratados como el enemigo y el problema. Eso es malo; no ayuda; ciertamente no aumenta las ventas. Los gerentes de ventas a menudo no son tratados con el respeto que merecen. Hace algunos años, yo era jefe ejecutivo de ventas para un distribuidor de noventa millones de dólares, en un entorno económico difícil. Después de un año llevando esta organización de ventas de cuarenta personas, nos reorganizamos para reducir los costos en respuesta a la severa caída de la demanda de nuestros productos. Como parte de las medidas de ahorro, yo estuve de acuerdo en situarme como gerente de ventas sobre una de nuestras divisiones. Así, junto con el trabajo más grande, llevaba ahora también la gestión directa de seis vendedores de primera línea y mudé mi oficina a su ubicación. El presidente de esta división era un maniático del control. Era un buen hombre; a mí personalmente me gustaba. Pero tenía una visión muy reducida de la función de ventas, y como resultado la compañía trataba el escritorio del gerente de ventas como el vertedero de basura de todos los problemas. En mi segundo día como gerente de ventas recibí una llamada en mi teléfono móvil de un cliente enojado. Había un pequeño problema de calidad con un producto, y el cliente empezó a acribillarme con todo tipo de preguntas técnicas. Como este
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hombre seguía y seguía, le pregunté que cómo era posible que tuviera mi número de teléfono. La compañía tenía un grupo cualificado de servicio al cliente, un suministro de personal con expertos en el producto, un experto técnico de instalación del producto, y seis vendedores más calificados para ocuparse del problema de este cliente. No había manera en que este asunto debiera haber terminado en mi escritorio, y ciertamente no justificaba una llamada a mi teléfono celular. Usando mis habilidades de investigador privado aficionado, descubrí al representante de atención al cliente que dio mi número al cliente. Hice dos preguntas a este avezado RAE: ¿me puedes decir qué te hizo pensar que yo podía responder correctamente a las preguntas técnicas de este hombre en mi segundo día en el trabajo? ¿Y por qué demonios le diste mi número de teléfono celular a nuestro cliente número 248? Sin pestañear, me respondió que todos los problemas van al gerente de ventas. Ya no es así, ya no, corazón. Todos los problemas solían ir a la gerente de ventas, por eso tu equipo de ventas es tan pésimo. La carga del duro trabajo y el papel de ventas híbrido del cazador-granjero No espero conseguir el premio mayor de ingeniería por esto, pero creo que es el tema individual más grande que desmerece el nuevo éxito en el desarrollo de negocios. Cuando comienzo a indagar en un cliente para ayudar a evaluar por qué los vendedores de la empresa no están adquiriendo nuevos negocios a la velocidad deseada, en casi todos los casos puedo hacer esta brillante observación: El equipo de ventas pasa muy poco tiempo trabajando proactivamente en prospectos para nuevos negocios. Estremecedora conclusión: poco esfuerzo = pocos resultados. Tres de mis clientes actuales están frustrados porque su gente no está trayendo más negocio nuevo. Sin embargo, en las tres situaciones, han puesto una carga de servicio pesado sobre el vendedor. Cada una de las empresas es completamente diferente de los demás, pero las tres están pidiendo a su gente que invierta una cantidad excesiva de tiempo atendiendo a los clientes: citando, tomando pedidos, luchando contra incendios, manejando la atención al cliente, llevando proyectos de producción, etc. De nuevo, estoy a favor de mantener a nuestros clientes actuales felices y retenerlos. Sin embargo, la alta dirección no puede tener las dos cosas. No me contrates para entrenar a tu equipo de ventas para superar a la competencia en el desarrollo de nuevos negocios sin liberarles de tiempo para hacerlo realmente. El papel híbrido de cazadores y agricultores de ventas es el modelo que predomina en las pequeñas y medianas empresas. Yo entiendo que no hay una solución fácil. Si la hubiera, todos la estaríamos implementando. Pero quiero ser muy claro aquí: este tema aislado está perjudicando las nuevas ventas de desarrollo de negocios más que cualquier otro tema de la actualidad. Voy a utilizar metáforas de la caza y la pesca para ilustrar mi argumento. En primer lugar, vamos a hablar de caza. Hay muy pocos cazadores de ventas exitosos. La mayoría de las organizaciones estarían de acuerdo en que solo entre el diez y el quince por ciento de su equipo de ventas podría ser clasificado como verdadero cazador en el que pueda confiarse consistentemente para entregar año tras año un nuevo negocio. Sin embargo, la mayoría de las compañías también
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estarían de acuerdo en que se ofrecen más agricultores de ventas sólidos, también conocidos como gestores de cuentas. El problema al que se enfrenta la mayoría de las empresas es muy lógico. Son cortas en la adquisición de nuevos negocios, ya que están cortas de cazadores de ventas efectivas. Esto se entiende, ¿verdad? Así que aquí está mi pregunta: si tenemos tan pocos cazadores de buenas ventas y estamos cayendo por debajo de nuestras nuevas metas de adquisición de negocios, ¿por qué asignamos a los pocos cazadores que tenemos tanto trabajo de gestión? Especialmente cuando todos estamos de acuerdo en que hay una gran cantidad de gestores de cuentas. Ahora, vamos a hablar de pesca. Imaginemos que tenemos un negocio de marisco. Pescamos peces gigantes como el marlín y luego vendemos el pescado totalmente preparado para nuestros clientes. Somos plenamente conscientes de que solo una persona de cada nueve de nuestro personal es bueno en la captura de peces. Los otros ocho lo intentan y tienen suerte de vez en cuando, pero en realidad tenemos una estrella que trae casi todos nuestros peces grandes. Pero por alguna razón, nuestro modelo de negocio dicta que nuestro receptor estrella de los peces grandes se debe hacer un montón de trabajo después de la captura de los peces. De hecho, la política dice que necesita llevar el pescado a nuestra oficina, y puesto que él lo atrapó, él también debe limpiarlo. Después de limpiarlo, también llega a prepararlo y luego lo cocina al gusto de nuestros clientes para esa noche. Después de cocinar el pescado, nuestra estrella sirve con orgullo su gran captura a nuestros huéspedes. Y cuando la cena ha terminado, pedimos a nuestra estrella que retire las mesas, lave los platos, y ayude a tener la cocina limpia. Con todo, nuestro principal productor llega a pasar tal vez el veinticinco por ciento de su tiempo pescando. Está bien, ¿qué va mal en esta historia? Qué idiotez, ¿verdad? ¿Es esto diferente de la forma en que la mayoría de los equipos de ventas de tamaño medio operan hoy en día? Nos quejamos de que no estamos atrapando tantos peces como nos gustaría, pero nuestro mejor pescador solo se pone a pescar el veinticinco por ciento de las veces. Y le pedimos que haga otras diez tareas que otros son capaces y están dispuestos a hacer. ¿Cómo de lerdos somos? Juega a esto conmigo. ¿Qué sucedería si liberáramos a nuestro pescador estrella? ¿Y si eliminásemos para él gran parte de la carga que viene después de traer el pescado? ¿No sería entonces capaz de pasar más tiempo investigando mejores lugares para pescar? En lugar de lavar los platos, podría tener tiempo para afilar sus habilidades de pesca y llegar a ser incluso más competente de lo que es ahora. ¿Cuántos peces podría atrapar nuestro mejor chico si apoyáramos mejor sus esfuerzos y lo organizáramos de modo que pasara el setenta y cinco por ciento de las veces pescando, en lugar del veinticinco por ciento? Comprendo que la mayoría de las organizaciones de ventas no están configuradas para funcionar de esa manera. Pero también entiendo que tampoco la mayoría de las organizaciones logran el éxito en nuevas ventas que quieren. Estoy cansado de oír hablar de sistemas de eficiencia y de legado. Quizá sea el momento de hacer el trabajo duro desmantelando el modelo que no funciona y reconstruyéndolo desde una nueva perspectiva. Planes de compensación ilógicos e inútiles Dado que estoy en racha abordando una serie de temas sensibles, debería seguir
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y acercarme a la tercera vía (para cualquier persona que no sea de ciudad, la tercera vía lleva energía a los trenes del metro y hay suficiente voltaje pasando debajo como para iluminar un pequeño país). Medicare es a menudo conocido como la tercera vía de la política; tócalo y morirás. Hablemos de compensación de ventas. La compensación es un tema espinoso, ya que tratas con la vida de la gente, y todos, desde el director financiero hasta el representante de ventas novato se ponen nerviosos cuando hay una discusión acerca de cambiarlo. Lo entiendo, y después de haber vivido múltiples cambios en el plan borrador como empleado, soy particularmente sensible a cómo los cambios en el son percibidos por el equipo, y más aún por los mejores. Los vendedores inteligentes trabajan con un plan de compensación. Punto. Es en el mejor interés de la compañía asegurarse de que el plan conduzca al comportamiento al que queremos conducir. Tengo dos grandes manías con la compensación de ventas. La primera tiene que ver con el porcentaje de compensación fija, o según base. Y la segunda consiste en tratar todas las ventas de la misma manera en cuanto a la forma en que se ponen en marcha. En general, he llegado a creer que una parte demasiado grande de la compensación total de las ventas es fija (o según base). Hay libros enteros y prácticas de consultoría dedicados a la compensación, por lo que no voy a pretender hacer justicia aquí a esta conversación. Sin embargo, mi argumento principal es que no hay suficiente discrepancia entre lo que ganan los mejores y los peores. Los estudios muestran consistentemente que los mejores vendedores están motivados por la competencia, el rendimiento de la inversión (o rentabilidad de esfuerzo), y la oportunidad de ganar más dinero. Mi simple teoría afirma que cuanto más variable resulte el resultado, más variable debería ser la remuneración total. Si se trata de un negocio estable con pocas posibilidades de ganar o perder negocio, entonces el plan debe tener menos variación con un mayor porcentaje sobre la compensación base. Sin embargo, si hay grandes oscilaciones potenciales en los resultados, igualmente grandes deberían ser las oscilaciones potenciales en compensación. Demasiado a menudo veo a vendedores de bajo rendimiento que cobran en exceso y mejores productores mal pagados. Lee esta última frase de nuevo y piensa en las consecuencias. Estoy argumentando que la mayoría de los planes de compensación hacen lo contrario de lo que queremos: conservamos el bajo rendimiento y hacemos que el jugador más destacado busque trabajo en otros lugares, donde su compensación será más equitativa según los resultados que logra. Ese modelo es torpe. La segunda queja particular tiene más que ver con la dirección de adquisición de nuevos negocios. En las empresas donde los vendedores mantienen un libro de negocios, muy a menudo la comisión se calcula en base a las ventas totales de ese vendedor. Es un cálculo sencillo: X ventas a Y comisión = tasa de comisión total. Mi desacuerdo es con el hecho de que todas las ventas sean tratadas por igual. Desde la perspectiva del director financiero lo entiendo. Un dólar de ventas produce un cierto porcentaje de beneficio bruto y no hay dinero destinado a pagar al vendedor por el gasto en la venta. Un dólar es un dólar, que es un dólar. Yo diría que cuando se trata de adquirir nuevas cuentas e influir en el comportamiento de los vendedores motivados por el dinero, un dólar no es un dólar. Si soy gordo, mudo, y feliz, con una gran cartera de cuentas (ya sea que
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me haya sido dada o adquirida por mí), y estoy disfrutando el sustento que la cartera arroja, explícame por qué no tendría que seguir sirviendo a las cuentas existentes. Si mi base de clientes existente es esencialmente una comisión anual que me va a pagar la misma cantidad cada año, siempre y cuando la mantenga, puedes apostar lo que quieras a que mi primera prioridad será hacer todo lo posible para mantener a los clientes contentos y comprándome a mí. ¿Por qué habría siquiera pensar en dejar de mirar este flujo de ingresos y distraerme con ir tras cada nueva empresa, cuando una nueva empresa requiere mucho tiempo y energía para que produzca? Una vez más, la compañía dice que quiere que su gente se centre en la adquisición de nuevas cuentas. Pero igual que carga a su gente de servicio y administración de la gerencia de cuentas, el plan de compensación no está configurado para fomentar el comportamiento que la administración dice que quiere. Si verdaderamente queremos incentivar a los vendedores para que persigan y acerquen nuevos negocios netos, entonces el plan de compensación deberá comunicar esto alto y claro. Dicho menos gratamente, pon tu dinero donde tienes la boca. Soy fan de los planes que disminuyen con el tiempo el pago de comisión sobre los negocios existentes y amplían la comisión de bonificación para el nuevo negocio que está cerrado. Radical. Alinea el plan de pago con los objetivos de negocio. Haz la anualidad menos atractiva con el tiempo para fomentar una mayor caza. Y lleva este punto a la práctica mediante el pago de una comisión notablemente generosa en el primer año de las nuevas ofertas. Desconfianza, microgestión y tratamiento del equipo de ventas como a niños Por último, quiero abordar la responsabilidad de la empresa para la creación de una cultura que promueva el éxito de ventas. Las ventas es una profesión única. Mi exsocio en mi primer negocio de consultoría era un maestro en la creación de la cultura de ventas. Donnie predicaba constantemente la importancia de contar con un entorno de ventas de forma muy divertida, llena de energía, competitiva, centrada en los resultados, y con corazón. Las ventas son tanto sobre el corazón como sobre la cabeza, decía. Yo sabía lo que quería decir, pero no podía comprender plenamente la importancia del concepto, ya que solo trabajé en culturas positivas de ventas, incluyendo trabajar para él antes de que lanzáramos nuestro negocio juntos. Con el tiempo he estado expuesto a más y más empresas con culturas de ventas no saludables. He visto a controladores actuando de forma salvaje, restando las deducciones de los cheques de comisiones dando pocas explicaciones al vendedor. He visto a vicepresidentes de ventas llevados por el miedo, la intimidación y la humillación. He visto a directores ejecutivos que incorrectamente creían que eran expertos en ventas, diciendo a los vendedores exactamente cómo debían acercarse a un prospecto y realizando una llamada de ventas. Y, más recientemente, con un antiguo cliente, fui testigo del peor caso de desconfianza, microgestión y tratamiento de los vendedores como a niños que puedas imaginar. Fui derivado a este cliente y mantuvimos unas extensas conversaciones telefónicas con el presidente antes de comenzar el trabajo. Era una compañía más pequeña que vendía productos de muy alta gama. La compañía había hecho
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un barrido completo de su organización de ventas y prácticamente empezaba de nuevo cuando llegué para entrenar a un gerente de ventas joven y una nueva cosecha de vendedores. Hubo algunos problemas evidentes que surgieron durante mis primeros días en el lugar de la sede del cliente. He aquí un extracto de una nota que envié al presidente después del primer mes: Una de mis grandes preocupaciones del primer mes de este compromiso es que debemos crear una cultura positiva de ventas en Superior, Inc. Hay un sentimiento general de falta del acuerdo entre los miembros del equipo de ventas, incluyendo a Terry (el gerente de ventas)... También he percibido una corriente subterránea de cultura antiventas en la compañía. Son muchas las críticas sobre la forma como los nuevos vendedores atienden las objeciones de los clientes, los pedidos de muestras, la incapacidad de los nuevos empleados de ventas para obtener citas, errores al escribir órdenes, etc... ... Creo que es importante escuchar de un extraño que hay una sensación de cultura antiventas en la sociedad. Si no hay cambios, esta práctica evitará que Superior construya el equipo exitoso de ventas que desea. Mi frustración con este cliente y el presidente creció. Él trataba a los vendedores como si fueran niños, no permitiendo que tomaran incluso las decisiones de negocios sin consecuencias sobre sus territorios y clientes. Me sentí incómodo con el papel que estaba jugando. No sentí que estuviera haciéndome caso y comencé a debatir si debía mantener la relación. El presidente empezó hablando en esta última ronda de ventas de «des-empleados» y de la posibilidad de tener que reemplazar gran parte del equipo de nuevo. También me di cuenta de que mi consejo no fue solicitado ni seguido. El presidente simplemente me usaba para la formación de las personas y la mejora de su proceso de ventas. En ese momento, acababa de regresar de una conferencia en la que estaba bajo la enseñanza de Alan Weiss. Alan es un consultor y entrenador magistral para otros consultores. Compartió algo que casaba conmigo y se aplicaba a mi situación: si no puedes mejorar la condición del cliente, entonces debes dejar de tomar el dinero del cliente. Yo sabía que tenia razón. Decidí despedir a mi cliente y tomé mi mejor oportunidad para tratar de despertar a este presidente. Mi esperanza era que él entendiera que me sentía lo suficientemente fuerte acerca de lo que yo creía para alejarme de ese negocio. Le dejé con estos pensamientos de despedida: Las ventas no son contabilidad. No son un trabajo de almacén. Por lo demás, no es como cualquier otro trabajo. Las ventas van sobre conectar con otras personas. Cuando los representantes de ventas van a por una cuenta, su comportamiento, su orgullo en la empresa, su nivel de energía, su confianza, su capacidad para conectar personalmente con el comprador importan, y mucho. Los vendedores tienen que creer en su empresa, y deben tener sus corazones comprometidos para tener éxito. Pero me parece que sucede exactamente lo contrario en Superior. Hay casi desdén por el equipo de ventas, y puedes percibir los sentimientos negativos de los representantes hacia el crecimiento de la
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empresa. Esto no es una receta para el éxito en ventas, y también hace que el entrenamiento en ventas sea un desperdicio. Podemos pasar todo el tiempo que desees afilando la historia de ventas e instruyendo en la forma de realizar llamadas de ventas profesionales. Carece de sentido si las personas no tienen pasión por su trabajo... Como ya he compartido en la primera página de esta nota, no entiendo cómo una próxima ronda de contrataciones será más exitosa, a menos que haya un significativo cambio cultural y estructural en la organización de las ventas. Puse con toda la intención esa línea de que el entrenamiento de ventas es un desperdicio si los vendedores no tienen pasión por su trabajo. Es verdad. ¡Tienes que quererlo! Tan importante como tener una estrategia clara y un plan de compensación lógica, es que las empresas compartan la responsabilidad de crear un ambiente que promueva vendedores saludables, conquistados y positivos. CAPÍTULO 4 Un simple vistazo para el desarrollo de nuevos negocios Tuve una carrera de diez años como cazador de ventas para perfeccionar mi personal proceso para desarrollar nuevos negocios de ventas. La palabra clave en esta frase es personal. Nunca se me pasó por la cabeza que algún día estaría compartiendo este proceso con los demás, y mucho menos escribiendo un libro sobre el tema. Yo le digo a mis hijos que cuando se utiliza la expresión «siempre» o «nunca», es probable que no se esté diciendo la verdad. Pero en este caso, la estoy diciendo. Nunca me había planteado convertirme en entrenador, consultor, o autor. Nacido de la insuficiencia Dejé el asombroso negocio de la venta directa aproximadamente nueve meses después de una venta a una empresa pública gigantesca. La escritura estaba en la pared y se hizo evidente que los nuevos propietarios tenían la intención de destrozar todo lo que amaba de ese lugar. Como no quería perder mi oportunidad de entrar en la burbuja tecnológica y convertirme en un millonario de Internet, salté a bordo con una empresa de gestión de aprendizaje basado en la web que me dio una garantía generosa y una amplia cantidad de beneficios y opciones sobre acciones fantasma. Yo estaba convencido de que eso era todo. Unos pocos años después sería famoso por lograr el negocio más nuevo que nadie hubiera soñado. La empresa sería vendida, todos seríamos multimillonarios, y yo rodaría hacia una puesta de sol en mi Porsche 911 con asientos de cuero gris sobre una tonalidad de color bermellón. No ocurrió como se había planeado. Estalló la burbuja, el capital de riesgo se estancó, y las nuevas empresas de Internet con saldo negativo dejaron de estar de moda. Pero aún seguía siendo alto el sueldo de trabajo en una empresa emprendedora con la mejor gente. Supuestamente teníamos una solución potente y yo contaba con un colchón para la búsqueda y el cierre de nuevos negocios. ¿Qué podía ir mal? Mucho. Llegué a la nueva empresa con un plan de ventas de una sola página. Esbocé una docena de preguntas para las que necesitaba respuestas y empezar a atacar el
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mercado. Cada vez que me encontraba con mi jefe para revisar las preguntas, nuestras conversaciones se hacían progresivamente más desconcertantes mientras se hacía evidente que no había respuestas coherentes. Las primeras preguntas que hice iban sobre la selección de mercado objetivo y prospectos. Y las primeras respuestas básicamente venían a decirme que comenzara llamando a mi familia y amigos. ¡No me había dado cuenta de que me uní a Northwestern Mutual para vender seguros de vida! Por cierto, soy un cliente de Northwestern Mutual muy feliz y no tengo nada más que respeto por la empresa y sus agentes de ventas. Después de explicar al socio a cargo de las ventas (mi jefe) que había revisado mi lista de familiares y amigos y que nadie en la lista estaba en condiciones de comprar un sistema de gestión de aprendizaje empresarial, le pregunté a quién debía dirigirme después. ¿Había ciertas industrias verticales o tipos de negocios más probables que necesitaran un sistema de gestión del aprendizaje? ¿Qué hay del tamaño o la geografía de la empresa? Sin inmutarse, él simplemente dijo que lo que teníamos estaba bien, todas las empresas de tamaño decente con contenidos de formación podrían utilizarlo, y yo no debería tener problemas para encontrar oportunidades. De acuerdo. No mucho tiempo después de empezar, fui asignado para trabajar con nuestro socio de canal principal. Mirando hacia atrás, este probablemente fue mi castigo por hacer demasiadas preguntas en la primera semana de trabajo. Este socio de canal era un gigante de una organización con más personas, posiciones y gastos generales que el gobierno federal. Pero también tenía relaciones profundas con muchas compañías de la Fortune 500 y una fuerte oferta de formación y aprendizaje. Yo era nuevo en la venta a través de socios. Cuando pregunté cómo empezar a trabajar proactivamente las cuentas de nuestro socio me dijeron que esperara. Mmm. ¿Que espere? Lee la razón número 2 del capítulo 2. ¿Esperar a qué? Me dijeron que esperara a su grupo de ventas o expertos en aprendizaje para que me convocaran a una reunión con uno de sus clientes. Disculpe, ¿me está pagando esta cantidad para sentarme y esperar? ¿Quieres que me siente aquí en esta oficina tan tranquila llena de clics de ratón y susurrantes desarrolladores de software (refrescos gratis y mesa de futbolín) a esperar que alguien me invite a una reunión? Mátame ya. Ahora se pone interesante. Aún perplejo con este enfoque reactivo, me pregunté lo que tenía que hacer cuando el socio convocara una reunión para nosotros con uno de sus clientes. ¿Cómo me preparo para la reunión? ¿Qué tipo de trabajo de descubrimiento puedo hacer como avance? ¿Cómo debo realizar la llamada de ventas con el socio? En este punto, ya puedes predecir la frustrante respuesta. Me dijeron que no me preocupase por ello. El socio de canal estaba al mando de la relación, conocía la situación del cliente, y llevaría la llamada de ventas. Mi trabajo consistía en aparecer, ser apasionado, hacer una presentación resaltando la magnificencia de nuestro sistema superior y, a continuación, llevar a cabo la «demostración». ¡Me mareo de solo escribirlo! Presentación y demostración. Dos de mis palabras favoritas de ventas en la misma frase. Si no eres del tipo paciente, no dudes en saltar al capítulo 13 para ver lo que pasó en una de estas «presentaciones». Odiarás esa palabra también. El asunto de fondo es que esta pequeña compañía del sistema de gestión de aprendizaje falló. Fallé. Fue incómodo y doloroso. Yo fui una de las primeras personas expulsadas fuera de la nave para aligerar la carga, ya que íbamos cuesta
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abajo. En menos de doce meses, pasé de un vendedor superior a ser despedido por primera vez en mi vida. Fue una de las experiencias más valiosas de mi carrera. Ciertamente fue fundamental. Me prometí a mí mismo: «Nunca más». Nunca más volvería a dejar que otro dictase mi proceso de ventas. ¿Qué tiene que ver la historia de un fracaso con este capítulo sobre un vistazo rápido para el desarrollo de nuevos negocios? Todo. Me convenció más que nunca de que realmente tenía una fórmula probada para la adquisición de nuevos negocios. Requirió la dolorosa lección de incapacidad para usarlo para darme cuenta de que yo podría tener algo valioso y útil para los demás. Pasé un corto período en una intrigante firma de consultoría. La firma se autodestruyó a causa de un exceso de ego de los socios y la escasez de ingresos. Otra valiosa lección de vida: Demasiado ego + Demasiado poco dinero = asociación de corta duración. Pero lo que surgió de las cenizas fue algo bello. Mi amigo y exgerente de ventas Donnie era parte de esa pequeña firma de consultoría. Había empezado haciendo consultoría de ventas para algunos clientes. Cuando todo explotó vino y me preguntó si me uniría a él en el lanzamiento de un negocio de entrenamiento de ventas y consultoría. Mi respuesta inmediata: no lo sé. Aturdido por haber perdido mi trabajo, por segunda vez en dos años, solo quería conseguir un trabajo real de ventas de una empresa real. Dame una oportunidad de vender algo y saldré y haré lo mío. Tres hijos, una esposa en casa, y los continuos pagos de la hipoteca requerían un flujo de dinero. No podía soportar la idea de estar mucho más tiempo sin ingresos. Documentado por necesidad Donnie podía vender, y me montó un número. «Vamos, Mike. Eres el mejor vendedor de nuevos negocios que he visto nunca. Haz esto conmigo. Yo haré mi cosa de gestión y liderazgo, y tú enseñarás a la gente cómo vender, usar el teléfono, estructurar llamadas... todas las cosas de nuevos negocios que te encantan. Va a ser un bombazo». Fue un buen argumento de venta, y como no tenía nada inminente en términos de otra oferta de trabajo, coincidí con ayudar a Donnie a empezar. El negocio despegó como el chorro que formaba parte de nuestro logotipo. Di un salto con los dos pies, y durante cuatro años nunca miré hacia atrás. Muy rápidamente, tuvimos más clientes y reuniones de ventas que contenido. Pasé lo que pareció un mes seguido trasnochando hasta las primeras horas de la mañana sacando contenido de entrenamiento. Por primera vez, me vi obligado a articular mis teorías sobre las ventas y un proceso para desarrollar nuevos negocios para el consumo de cualquiera. Lo que había hecho intuitivamente durante años necesitaba codificación y luego convertirlo en material utilizable. Donnie es un profesor dotado y fue extremadamente útil convirtiendo el contenido de mi prima en módulos de enseñanza y lecciones. Uno de nuestros primeros clientes fue el equipo de banca del Bank of America en St. Louis, que estaba dirigido por una mujer extremadamente talentosa que nos contrató para infundir a su equipo de energía y entrenarlo para perseguir de forma proactiva nuevas líneas de negocio de los clientes dentro de su cartera. La tinta del Power Point apenas estaba seca cuando me puse frente a ese equipo para compartir por primera vez el módulo de introducción de lo que ahora llamo el Nuevo Controlador de Ventas. Teniendo en cuenta lo fresco del
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material y lo verde del facilitador, la sesión fue viento en popa. Los más simples modelos Ya han pasado diez años, cincuenta compromisos con clientes, y dos períodos como una cabeza corporativa de ventas desde que ese Nuevo Controlador de Ventas debutara en esa reunión del Bank of America. Ha sido en gran medida testado y probado, revisado y refinado. Con cada pellizco, se ha vuelto más y más simple. EL NUEVO CONTROLADOR DE VENTAS A. Seleccionar objetivos. B. Crear y desplegar armas. C. Planificar y ejecutar el ataque. Es tan claro y simple como eso. Estos son los tres componentes esenciales para el establecimiento de una nueva iniciativa de desarrollo de negocios de ventas. No soy un guerrero y sé muy poco acerca de las operaciones militares. Si eres un pacifista convencido, espero que la metáfora de la batalla no sea un obstáculo. Hay muchas similitudes entre la prospección de nuevos negocios y la planificación para la guerra, y he encontrado estas frases descriptivas para ser extremadamente útil cuando comunico este enfoque a los vendedores y las compañías. Si tenemos el compromiso de ir de forma proactiva tras cada nuevo negocio, entonces debemos tener una idea clara de los clientes a los que nos dirigimos. Es difícil, cuanto menos, perseguir algo si no sabes en qué dirección ir. Por lo tanto, la selección de objetivos es la primera pieza del rompecabezas y el primer aspecto de nuestro nuevo marco empresarial. Voy a ofrecer algunas reglas, teorías, orientación, consejos y opciones con respecto a la selección de objetivos en el siguiente capítulo. En el ataque a los objetivos, lo que realmente ayuda es cuando somos capaces de crear y desplegar las armas necesarias. Hay todo un arsenal de armas a disposición del vendedor. No solo hay que estar armado, pero es fundamental que seamos competentes disparando esas armas contra objetivos seleccionados. La mayor parte de mi tiempo de entrenamiento y gran parte del grueso de este libro está dedicado a asegurarnos que los vendedores estén armados con las armas esenciales y se conviertan en altamente eficaz con su uso. Por último, llegamos a la planificación y ejecución del ataque. Me gusta decir que todo es académico a menos que realmente tomes el campo. Seleccionar los objetivos correctos y poseer las armas adecuadas carecen de sentido a menos que entremos en acción. Recuerda: vender es un verbo. La planificación de nuestro ataque de ventas nos obliga a tener disciplina y tomar una mirada a nuestros calendarios. Debemos declarar qué armas vamos a estar disparando a qué objetivos, y cuándo. Y entonces debemos hacerlo, haciendo seguimiento y medición de nuestra actividad durante el camino. Si lo recuerdas, varias de las «no tan dulce 16» razones por las que los vendedores fallan en el desarrollo de nuevos negocios es la falta de ejecución. Vamos a hacer frente a este tema en el capítulo 14. Una declaración valiente
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Después de diez años utilizando este enfoque intuitivamente, como cazador de ventas de primera línea, y otros diez formalmente como líder de ventas, me permito hacer una declaración audaz: si un vendedor individual o un equipo de ventas de una empresa no adquiere con éxito nuevos negocios, la causa del fallo se encuentra en uno de los tres componentes del Nuevo Controlador de Ventas. Dicho de otra manera, si no estamos cerrando nuevos acuerdos, el problema puede ser identificado ya sea como: Pobre lección de objetivos o falta de atención a los objetivos seleccionados Débiles armas de ventas o falta de aptitud al desplegar esas armas Planificación inadecuada o falta de ejecución del plan A decir verdad, la mayoría de los equipos de ventas luchan con más de uno de estos tres temas. Sin embargo, hay algunos supuestos críticos que acompañan mi declaración. Sí, suponer puede ser peligroso, pero con el fin de ayudar a solucionar un problema de ventas, tenemos que tener la seguridad de que es un problema de ventas. Te garantizo que el problema radica en una o más de estas categorías de Nuevos Controladores de Ventas, cuando suponen que: La empresa tiene una estrategia clara y un lugar definido en el mercado, y existe una demanda para su oferta. El plan de compensación de ventas no está yendo en contra del deseo de la campaña de ventas. El talento de ventas se califica al menos como «promedio». No son suposiciones descabelladas. Dicho simplemente: la empresa sabe lo que es y hacia dónde va; el modelo de precios tiene sentido basado en el valor entregado; el plan de compensación no incentiva a los vendedores a no vender; y la persona o personas en cuestión calificarían con un notable o mejor. El establecimiento de una iniciativa efectiva para el nuevo negocio de ventas no es complicado, sobre todo cuando el negocio tiene una imagen clara del mercado que está atacando. Seleccionamos estratégicamente cuentas de destino. Nos armamos con las armas necesarias para perseguir esos objetivos y nos convertimos en expertos disparando esas armas. Y a continuación, planeamos y ejecutamos metódicamente el ataque. Nuevas ventas. Simplificadas. CAPÍTULO 5 Seleccionar objetivos: el primero por una razón Cuando cargamos con la adquisición de nuevos negocios, las primeras preguntas naturales y esenciales son: «¿De dónde viene el negocio?», y «¿A quién debería seguir?». Si estamos armando un ataque de prospección y desarrollo de nuevos negocios de ventas, necesitamos saber dónde ir y con qué objetivo. Es por eso que la selección de los objetivos es el primer paso en el proceso. En pocas palabras, no podemos hacer prospección si no sabemos quiénes son los prospectos. La mayoría de los vendedores pasan la mayor parte de su tiempo en modo reactivo respondiendo a las oportunidades potenciales que le salen al paso. La
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necesidad de una lista definida de cuentas de destino no se registra porque, sinceramente, no se dirigen a nadie. Sin embargo, el nuevo cazador de negocios proactivo requiere una lista estratégicamente seleccionada de cuentas de destino apropiadas con el fin de lanzar el ataque. Seleccionar cuentas de objetivos es una rara oportunidad para ser estratégico Es sorprendente la frecuencia con la que ejecutivos de alto nivel o incluso encargados de ventas de primera línea dan por sentado que sus personas están trabajando las cuentas correctas. La elección de nuestras cuentas de destino, que en la práctica también significa elegir la forma en que deberíamos invertir nuestro tiempo, es una de las pocas cosas verdaderamente estratégicas que hacemos en las ventas. Piénsalo. La mayor parte de lo que hacemos todos los días implica la ejecución de un comportamiento repetitivo. Trabajamos el proceso y trabajamos las matemáticas. Los vendedores sobresalen debido a que encuentran la manera de hacer negocio y luego replicar su comportamiento una y otra vez. La elección de las cuentas en las que centraremos nuestra energía proactiva ofrece una oportunidad única para dar un paso atrás de la rutina diaria y hacer las preguntas importantes y de gran alcance. ¿Cuáles son nuestros mejores clientes? ¿Cuáles son sus características comunes? ¿Cómo sus negocios «se ven, huelen y se sienten»? ¿Dónde están ubicados? ¿Tienen un tamaño determinado (por ejemplo, en términos de ingresos) o en determinados mercados verticales o nichos donde tenemos una mayor tasa de éxito? ¿Dónde podemos encontrar clientes potenciales con perfiles similares? ¿Nuestra mejor oportunidad de negocio reside dentro de nuestra cartera actual de clientes existentes? ¿Cómo debemos clasificar esas cuentas corrientes y luego segmentar nuestro enfoque a través de diversos tipos de clientes, basándonos en el potencial de crecimiento? ¿Cuánto de nuestro tiempo debe ser asignado para tener en cuenta la penetración, la prospección, para trabajar las fuentes de referencia? ¿Hay ciertas cuentas de la competencia que tengan sentido atacar? Todas estas son preguntas muy significativas y estratégicas, y abogan por la implicación de la alta dirección en las decisiones. El vendedor tiene derecho a las aportaciones de la administración para asegurar que no hay alineación estratégica entre la empresa y el esfuerzo de ventas, y la gestión sin duda debe tener un gran interés en la forma en que la organización de ventas está invirtiendo su tiempo. El tiempo es el gran ecualizador y nuestro bien más preciado. Todo el mundo tiene que estar en la misma onda con respecto a cómo el tiempo se está invirtiendo, en particular en términos de qué cuentas están en la mira para desarrollar nuevos negocios. Incluso los mejores talentos fallarán si también se pierde mucho tiempo atacando a los blancos equivocados. Tu lista de objetivo debe ser finita, centrada, escrita y posible Más allá de tener una lista de objetivos estratégicos para asegurar que estamos pidiendo a las cuentas correctas, estos otros parámetros clave ayudan a maximizar la productividad y la nueva eficacia empresarial.
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Una lista finita Una lista de objetivos finitos es esencial para el éxito en el nuevo ataque de ventas. Los vendedores que tienen éxito en la adquisición de nuevos negocios se bloquean en un número finito de objetivos estratégicos. Están seguros de que estos clientes potenciales han sido elegidos por las razones correctas, y que funcionan de forma metódica, rehaciendo ese conjunto finito de cuentas. Con el tiempo, estos cazadores exitosos se hacen notar en conseguir y construir relaciones, y comienzan a ganar terreno. Esto ocurre debido a que se han comprometido con esta lista definida y por lo tanto son capaces de penetrar objetivos con sus armas de ventas. Muy a menudo me siento con los vendedores para revisar su lista de cuenta de destino y presento una pila de carpetas, publicaciones comerciales, el diario local de negocios Book of Lists, y el listado de varias bases de datos o directorios de la industria. Cuando pido ver la lista real usada para aplicar los objetivos, simplemente me señalan la pila y dicen: «Esta es mi lista». Oh, por favor. Muchos vendedores fallan porque son demasiado rápidos cambiando de dirección. Frustrados por no conseguir una «baja» con el primer disparo, se olvidan de todo el pensamiento y de la preparación para el trabajo invertidos en crear su lista original. En su frustración, se deshacen de sus listas y comienzan a disparar en una dirección completamente diferente a un nuevo conjunto de objetivos. Por lo general, esta redirección produce similares resultados decepcionantes, por lo que empiezan el ciclo de nuevo, acabando en fracaso con su esfuerzo de desarrollo de negocios. Una lista centrada En mi propia carrera de ventas y en otras que he estudiado, los períodos de mayor éxito parecen ser el resultado de un esfuerzo de ventas centradas. Centrándose en un mercado vertical o en cierto tipo de cuenta los rendimientos dan muchos beneficios. Las llamadas repetidas al mismo tipo de empresa nos permiten ser «expertos», a medida que aprendemos el lenguaje, los matices, y temas de negocios que enfrentan perspectivas similares. Llegamos a ser más cómodos y más seguros. Sabemos qué preguntas hacer y cuándo. Construimos una reputación junto con un arsenal de los estudios de casos para demostrar nuestra credibilidad y mérito. Y se hace más fácil y más fácil de replicar los primeros éxitos. Durante mi tiempo en la empresa de marketing directo, tuve algunas victorias rápidas que vendían nuestros servicios a las agencias de publicidad de gran tamaño. No pasó mucho tiempo hasta averiguar que estos organismos estaban típicamente formados con personal generalista en los departamentos de producción que no tenían experiencia con las complejidades involucradas en la producción de una campaña de correo directo. Esta falta de experiencia interna podría conseguir meter a la agencia en problemas, y descubrí hasta qué punto valorar a mi equipo de expertos podría aportar a estos directores de producción generalistas. Se hizo evidente que estas grandes agencias tenían un problema de negocios, ¡para el cual mi compañía tenía una solución perfecta! Después de recoger rápidamente varios clientes de la agencia nueva y ver que estaban muy complacidos, tomé una decisión estratégica para enfocar todo mi tiempo y energías persiguiendo agencias. Esta decisión, junto con el apoyo que la empresa proporcionó, produjo el récord de ventas de ejecución que he descrito en el
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capítulo 1. No hay premio para la creatividad de ventas o reconocimiento que iguale a la venta en la más amplia variedad de tipos de clientes. Encuentra el camino de menor resistencia y luego céntrate como un loco en ese mismo camino. Una lista escrita Puede sonar a locura en la era de los i Pads, los teléfonos inteligentes y los sistemas de CRM integrales pedir a los vendedores que lleven a todas partes o mantengan una lista escrita de cuentas de destino. Locura, pero eficaz. Los más prolíficos nuevos desarrolladores de negocios viven por sus listas de destino. Ya sea escrita a mano y con código de colores en una pizarra de la oficina, o impresa en una hoja de cálculo exportada ordenadamente, los mejores vendedores pueden apuntar a su lista finita, centrada y escrita en cualquier momento. Desplazarse pantalla tras pantalla de CRM, u hojear páginas de un directorio de la industria no es lo mismo que sacar una lista de una página concisa. Realmente creo que el acto mismo de escribir o imprimir y publicar una lista de objetivos crea un incremento de nueva actividad empresarial y mejora los resultados. Una lista posible Regularmente me preguntan por mi opinión sobre el número correcto de las cuentas de un vendedor para trabajar. Hay tantas respuestas «correctas» a esta pregunta como tipos de negocios. Depende por completo del tipo de venta, del puesto de ventas, y del ciclo de ventas. En un extremo, tengo amigos que venden soluciones de IT a nivel de empresa y están a cargo de la venta de sólo una docena de cuentas. En el otro extremo del espectro, he trabajado con los equipos de ventas interiores, donde cada representante manipula más de 400 cuentas sin perder el ritmo. Posible es una palabra que me gusta usar. Las listas de objetivos deben ser finitas, centradas, escritas, y posibles. Demasiadas cuentas y no reciben la atención que merecen. Muy pocas y el vendedor se queda sin objetivos a los que llamar y termina navegando por la Internet. Dependiendo del ciclo de ventas, el nivel de dificultad para acceder a un prospecto, y otras responsabilidades de gestión de cuentas a cargo del vendedor, el número apropiado de objetivos debe ser determinado por un período de tiempo definido. La clave es crear una lista de objetivos que se pueda trabajar de manera efectiva y completamente durante ese período definido. Segmentación de tus cuentas existentes Aunque hay un montón de funciones de ventas de «sólo un tipo de cuenta de gestión», donde los representantes se cargan de un creciente negocio exclusivamente de sus clientes actuales, la mayoría de nosotros en funciones de ventas tenemos la doble responsabilidad de la gestión (y es de esperar que cada vez sea mayor) de relaciones con los clientes existentes y la adquisición de nuevos negocios de nuevas cuentas. En cualquier caso, hay que tener en cuenta esta verdad: Todas las cuentas no son iguales. Demasiados vendedores operan en modo de piloto automático. Se vuelven complacientes y no invierten energía en diseccionar y segmentar su lista de cuentas. En cambio, repiten la misma ruta o giro, trabajando sus cuentas basados en la costumbre y la comodidad en lugar de en la oportunidad. Algunos se
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refieren a este enfoque descuidado como «trabajar lo mínimo». Llámalo como quieras. Yo lo llamo ser perezoso, bobo, y no estratégico. Veo una enfermedad parecida perjudicando el rendimiento de los representantes. En lugar de dar un paso atrás para tener una visión panorámica de sus cuentas, la mayor actividad y el foco están determinados únicamente por lo que aparece en la lista de tareas diarias de la CRM. En varias empresas, he observado a un representante detrás de otro centrándose exclusivamente en la finalización de la lista de llamadas y los correos electrónicos de ese día generado por el sistema. No me malinterpretes. En sí mismo, completar tus tareas diarias programadas es una buena cosa. Pero la mayoría de los representantes lo hacen de una manera robótica, con poca perspectiva sobre la importancia relativa, o falta de importancia, de las cuentas específicas a las que están llamando. En mi opinión, los representantes internos estarían más motivados y conectados con la actividad global si hubiera más pensamiento macro puesto en la forma de enfocar la atención para conseguir mejores resultados. No hay ninguna ley que dicte la cantidad de energía y tiempo que debemos comprometer para cada cliente. Pero ya que la mayoría de nosotros en las ventas somos juzgados de acuerdo con el crecimiento de los ingresos que logramos, ¿no tiene sentido asignar nuestra atención a las cuentas de mayor potencial para producir resultados? Abogo por una metodología muy sencilla para la segmentación de nuestras listas de clientes. Suponiendo que el vendedor conozca sus cuentas (o territorio, cartera de clientes, libros de negocios, etc. ), sugiero dividir a los clientes existentes en cuatro categorías: 1. Los mayores: en términos de dólares gastados (no en el tamaño de la organización) 2. Los más ampliables: mejor oportunidad para el incremento de los ingresos 3. Los más arriesgados: más alta probabilidad de perder su negocio (algunos o todos) 4. Otros: cuentas que no cumplen los requisitos para cualquiera de las tres categorías anteriores Algunas cuentas aparecerán en más de una categoría. No es raro tener una cuenta importante que sea también uno de tus clientes más arriesgados, ya sea debido a una amenaza competitiva o a que algo pasa dentro de la cuenta. Y a veces nos encontramos con que nuestras cuentas más grandes tienen el mayor potencial de crecimiento. Cualquiera que sea el caso, haz esas listas. Al igual que en mis pensamientos acerca de tener un número manejable de objetivos, no hay un número adecuado de cuentas que añadir en cada categoría. Este ejercicio nos obliga a ser más estratégicos y proporciona al vendedor la oportunidad de tomar decisiones intencionales sobre el negocio, en lugar de volar sin rumbo con el piloto automático. Si me pagan en base a los resultados de ventas, puedes apostar a que voy a sobrevolar e invertir más en mis cuentas más ampliables, más arriesgadas, y en las mayores. En esta misma línea de pensamiento, si un cliente entra en la categoría de Otros, esa cuenta no acumulará mucho tiempo o cuota. ¿Por qué? Una vez trabajé con un consultor brillante que hablaba mucho de desequilibrio intencionado. Qué gran expresión que comunica con acierto el argumento en el que estoy haciendo hincapié aquí. No hay premios para los
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vendedores que trabajan muy duro. Las recompensas se acumulan para los que mueven el dial, así que tiene mucho más sentido desequilibrar intencionadamente nuestro enfoque hacia las cuentas en las que sea posible. Preparación para la selección de objetivos: preguntas sobre el quién y el porqué En algunos puestos de ventas, se suministra la lista de posibles clientes al vendedor. Sin embargo, en la mayoría de las pequeñas y medianas empresas, ese no es el caso. A menudo, la difícil tarea de identificar y elegir a los clientes potenciales se deja al vendedor. Y eso puede ser bastante desalentador, sobre todo para un nuevo empleado. Me gusta usar una serie de preguntas sobre «quién» y «por qué» para ayudar a identificar los objetivos estratégicos al crear una lista: ¿Quiénes son nuestros mejores clientes (por sector, tamaño, modelo de negocio, ubicación, etc. )? ¿Por qué se convierten inicialmente en clientes? ¿Por qué todavía nos compran a nosotros? ¿Contra quién competimos en el mercado? ¿Por qué y cuándo nos superan? ¿Y por qué los prospectos nos eligen a nosotros y no a ellos? ¿Quiénes solían ser nuestros clientes (dicho de otra manera, quién solía comprarnos)? ¿Por qué perdimos el negocio? ¿Quién casi se convirtió en cliente, pero no lo hizo (ofertas en la que estuvimos cerca, pero perdimos)? ¿Quién nos ha referido el negocio a nosotros en el pasado? ¿Quién debería referir el negocio para nosotros? Como expuse anteriormente, la selección de posibles clientes es una de nuestras pocas posibilidades de ser estratégicos. Necesitamos respuestas a estas preguntas con el fin de crear una lista de confianza inspiradora de prospectos inteligentemente escogidos y fuentes de referencia. Me gustaría ir tan lejos como para decir que la construcción de una gran lista es fácil una vez que tenemos estas respuestas y casi imposible sin ellas. En primer lugar, quiero seguir a prospectos que se vean, sientan y huelan a nuestros mejores clientes. Sabemos que aportamos valor a la ecuación. Tenemos credibilidad instantánea. Nuestra historia es relevante y tenemos clientes felices que lo demuestran. Si un vendedor no confía en la búsqueda de prospectos que se ajustan a este perfil, entonces probablemente no debería estar en las ventas. Al nuevo desarrollador de negocios con experiencia, estos prospectos que parecen a nuestros mejores clientes van a ser fáciles de convencer. No deberíamos tener problemas para entrar, hacer las preguntas correctas, la identificación de oportunidades y contar una historia convincente apoyada con casos de estudio. Haciendo la mayor parte de la venta de referencia e indirecta En ciertas funciones de ventas, las fuentes de referencia y las personas
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influyentes en las decisiones son los objetivos más importantes que el real usuario final o comprador. He trabajado con una variedad de empresas en las que el mayor aumento en las ventas se logró mediante un esfuerzo enfocado contra un conjunto definido de fuentes de referencia estratégicas. En este caso, no estoy hablando del método tradicional de búsqueda de referencias de clientes felices y la gente en nuestra red de contactos profesionales. Por el contrario, los objetivos reales son el grupo colectivo de potenciales fuentes de referencia. Los oficiales de éxito proactivos trabajan continuamente con los agentes inmobiliarios para enviar a los clientes de camino a las hipotecas. Los representantes de ventas para las compañías de construcción en general construyen relaciones intencionales con las empresas de gestión de construcción que pueden recomendar a contratistas propietarios de edificios. Los banqueros principales se dirigen a los banqueros personales y los cajeros de las sucursales locales dentro de su propia organización bancaria, con la esperanza de que en adelante ellos referirán a clientes de alto patrimonio a ellos. Los representantes de ventas de pisos piden a las empresas de arquitectura que busquen obtener el producto especificado para nuevos proyectos, a pesar de que la «venta» real se tramita con el contratista de pisos. En todos estos casos, es imprescindible que el vendedor cree una lista estratégica, finita, centrada, escrita y posible de las fuentes de referencia de destino. Si tu éxito de ventas personal depende de la venta indirecta a importantes factores de influencia y fuentes de referencia, se deduce que tendrías un plan específico de ataque para este grupo de objetivos. Los mejores representantes de esta lista actúan como si sus fuentes de referencia fueran los prospectos reales. En consecuencia, vigilan la actividad de ventas y resultados del esfuerzo puesto en contra de estas personas influyentes. A una persona desarrolladora de negocios de un cliente va tan lejos como van la segmentación de sus fuentes de referencia en cuatro categorías distintas. Se ha comprometido a equilibrar su ataque ventas proactiva a través de cada categoría, y registra el número de conversaciones significativas y referencias por tipo de fuente de referencia. Con el tiempo, su plan es desequilibrar intencionadamente la actividad de ventas, favoreciendo a los tipos de fuentes que terminan refiriéndose las mejores oportunidades. Ese es un plan inteligente, estratégico. Sin piloto automático o trabajo rutinario para ese individuo. Recursos para identificar objetivos Una vez completado el trabajo de preparación estratégica, es el momento de identificar los objetivos reales que vamos a perseguir. Una vez más, a veces nuestra propia empresa es un gran recurso para ayudar a «nombrar los nombres» de nuestras listas. Pero a menudo en las organizaciones más pequeñas, esta responsabilidad recae en el vendedor individual. Si eres nuevo en el desarrollo de negocios y te encuentras en esta situación, no temas. Hay un montón de recursos altamente valiosos a disposición del vendedor en el negocio a negocio. Uno de mis recursos favoritos de toda la vida personal es el diario de negocios local. La American Cities Business Journals (ACBJ), con sede en Charlotte, Carolina del Norte, publica un artículo semanal de negocios en más de cuarenta mercados de Estados Unidos. Cada año, cada revista local de negocios compila un Book of Lists de su área de mercado. Como fan de la identificación y clasificación de posibles clientes por tamaño de empresa y la geografía, el libro
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anual de listas es una herramienta tremendamente útil. ¿Quieres ver los veinticinco estudios de arquitectura o agencias de publicidad más grandes de un mercado en particular? ¿Quieres escanear la lista de las compañías de más rápido crecimiento de propiedad privada? No hay problema. Puedes comprar el Book of Lists entero (en formato impreso o electrónico) o solicitar listas únicas específicss de los mercados deseados. ¿Buscas a los patrones más grandes o los veinticinco mejores bancos de Raleigh-Durham, Charlotte y Atlanta? Rellena una sola petición a un representante de ACBJ y tendrás una hoja de cálculo con los datos solicitados de correo enviado por correo en cuestión de horas. Hoover's, una empresa de Dun & Bradstreet, es probablemente la plataforma de investigación en línea más conocida y más ampliamente utilizada para los datos corporativos. Los representantes de ventas o equipos de ventas se suscriben a Hoover's y pagan una cuota anual para investigar objetivos o compilar listas personalizadas basadas en criterios definidos por el usuario. Si bien ninguna base de datos en línea es siempre precisa al cien por cien, la evidencia anecdótica sugiere que Hoover's mantiene la actualizada información sobre las empresas. Tiene servicio al cliente y ofrece regularmente ensayos libres que proporcionan una ojeada en el poder de la suscripción. Hay algunos nuevos jugadores que compiten en el mismo espacio y que ofrecen conjuntos de características expandidas, pero después de jugar con unos pocos, me quedo con mi aval de Hoover's. Sus vínculos con la base de datos constantemente actualizada de Dun & Bradstreet pone a Hoover's en una posición única para proporcionar información de alta precisión. Linked In es un recurso imprescindible para cada vendedor. Es la herramienta más favorecida, de más rápido crecimiento, y aún más infrautilizada por los profesionales de ventas. Me es imposible hacer justicia a la potencia y versatilidad de Linked In en una breve mención aquí. He leído un par de libros electrónicos y docenas de publicaciones en el blog sobre el tema y mi simple y fuerte advertencia es que hagas lo mismo. Es fácil empezar, conectar con otros, y comenzar a explorar la miríada de formas para llevar a cabo la investigación, construir comunidad, e iniciar relaciones. La mayoría de las analogías caen considerablemente cuando se trata de describir la amplitud y utilidad de Linked In. Actualiza tu perfil y lánzate. Tal vez las ferias y asociaciones industriales se consideren métodos anticuados para la identificación de cuentas de destino, pero yo quiero estar donde están los prospectos. Si prácticamente todos los principales actores de una industria a la que estoy orientando están exhibiendo en una feria comercial, entonces me registraré como asistente. Es típicamente costoso exponer en una feria comercial, pero relativamente barato asistir. Incluso si tus contactos específicos no están físicamente presentes en la feria, caminar por los pasillos y conocer a gente en los estands de posibles cuentas de destino puede ser una forma eficiente y eficaz para identificar a los prospectos verdaderos. Asistir a una feria comercial también ofrece la oportunidad de sentarte en una sesión de trabajo o dirección de apertura, donde puedes obtener una mayor comprensión de los temas calientes que deben cumplir tus cuentas de destino. Por último, no ignores las asociaciones de dinosaurios. Algunas de las personas más activas en estas asociaciones son viejos búhos sabios que no solo pueden impartir sabiduría, también te pueden conectar a los principales actores de la industria. Los filósofos modernos de ventas se ríen de la idea y sugieren que hagas la mayor parte de tu red en línea. No podría estar más en desacuerdo,
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y sugiero que el valor del directorio de miembro de la asociación vale por sí solo más que el precio anual de admisión. Persiguiendo tus objetivos soñados Al crear nuestras listas de objetivos, me gusta que los vendedores reserven algunos puntos para los prospectos gigantescos. Escuché por primera vez el término «clientes soñados» utilizado por Chet Holmes, autor de The Ultimate Sales Machine [La máquina de ventas definitiva], durante un discurso de apertura hace unos años. Mi amigo Anthony Iannarino (que amablemente ha proporcionado el prólogo para este libro) escribe regularmente sobre la búsqueda de clientes soñados en su galardonado sitio, The Sales Blog. com. Los clientes soñados son aquellas cuentas monstruosas en las que, si aterrizases, te cerrarían todo el año y tienen el potencial de cambiar el futuro de tu empresa. No hay nada como la fiesta que se produce después de cerrar un acuerdo que define la carrera con un objetivo soñado. El primer paso en el proceso, a veces años antes de la gran celebración, es ser lo suficientemente valiente para nombrar los nombres y anotar el puñado de cuentas monstruosas con las que vas a comprometerte seguir. Yo he tenido la alegría de cerrar un par de estas cuentas por mí mismo, y también he ido de fiesta con vendedores de clientes que lo celebraban por todo lo alto declarando un año antes un plan de negocios. Hay dos consejos que quiero compartir con respecto a los clientes soñados. El primero es limitar la selección. Escoger solo un puñado, tal vez cuatro o cinco, que añadir a tu lista de objetivos. Una vez nombrados, esboza un plan de miniataque exclusivo solo para esos objetivos. La clave es dejar de lado un pequeño porcentaje de tiempo cada semana o dos para hacer avanzar el balón campo abajo con cada cuenta de destino soñada. El segundo consejo es aleccionador. Debido a que la búsqueda de los clientes soñados es un asunto de alto riesgo con baja probabilidad de éxito, es esencial que sigamos trabajando fervientemente con los objetivos normales de nuestra lista. El peligro está en enamorarse de la idea de conseguir un cliente soñado y terminar preso de la esperanza en lugar de trabajar con nuestro proceso de ventas a través de una lista completa de objetivos. La obtención de un importante acuerdo con un cliente soñado es lo mejor que puedes obtener, pero todavía tenemos que lograr nuestros números, incluso si ese trato soñado no se materializa. Apuntando a contactos más altos en la organización de clientes Por último, me gustaría desafiarte a pensar no solo acerca de las empresas a las que te diriges, sino a quién deberías tener como objetivo dentro de esas organizaciones. Animo a los vendedores que persigan a más contactos en las empresas a las que se dirigen. Mucho se ha escrito sobre este tema, y por una buena razón: ¡funciona! Yo he experimentado éxito con esta estrategia en mis esfuerzos de venta personal y también he sido testigo de otros que aumentan significativamente sus promedios de bateo por el objetivo de los contactos de alto nivel a los clientes potenciales. Representantes con menos experiencia, con menos éxito, y menor confianza tienen un inmediato aumento de la ansiedad cuando se les pide considerar la
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orientación de un contacto que está colocado en uno, dos, o incluso tres niveles más arriba en la organización de lo que están acostumbrados a tratar. Es fácil entender por qué el representante de ventas estaría incómodo. Parece más terrorífico ir tras la gestión de nivel superior o a ejecutivos de alto nivel. Algunos representantes nerviosos anuncian que están teniendo un tiempo bastante difícil consiguiendo ver a sus contactos «normales», así que, ¿cómo podrían tener éxito yendo detrás de los grandes? Aquí va un pequeño y contraintuitivo secreto: no es más duro ni más aterrador orientarse a contactos de alto nivel. En realidad es más fácil y por lo general mucho más divertido. El temor acerca de ascender en la escala es artificialmente autoinducido, debido a suposiciones incorrectas. No es como en esas historias de representantes de ventas que una vez tuvieron mucho éxito haciendo prospección con los administradores y agentes de compras pero bajaron la cabeza cuando intentaron vender en la planta ejecutiva. No he visto informes sobre vendedores traumatizados que una vez fueron líderes de cuotas pero ahora están en terapia debido a las experiencias terribles y el abuso de porteros y vicepresidentes beligerantes. ¿Lo has visto tú? No, no es así, porque esas historias son invenciones de nuestra imaginación. Los vendedores se asustan a sí mismos con la creencia de que no pueden vender a niveles más altos en sus cuentas de destino, pero no hay evidencia que apoye esos sentimientos. ¿Sabes lo que probablemente encontrarás en la suite ejecutiva? Mejores personas. Personas más inteligentes. Gente más profesional. Gente que piensa en grande. Personas más interesadas en conseguir sus objetivos que en pelear con un vendedor por unos centavos. Eso es. En general, las personas que terminan en los puestos ejecutivos llegaron allí porque eran buenas. La mayoría de los ejecutivos están mucho más preocupados por resolver los problemas de negocio y lograr mejores resultados que los que están con la protección de sus puestos de trabajo o del status quo. ¡Esto es un cambio refrescante, de hecho! La clave para ganar el interés de los ejecutivos de alto nivel es ser capaz de conectar con ellos sobre temas que son de su interés. Hay que hablarles en un idioma que comprendan. Los ejecutivos tienden a no involucrarse en tonterías insignificantes y en minucias. Ciertamente no están interesados en los detalles de tus productos o servicios. Sin embargo, ellos están muy interesados en la solución de los problemas de negocio y en la mejora de los resultados en zonas bajo su control. Para llamar la atención de un ejecutivo, esto es de lo que debemos estar hablando, y es por eso que tener una historia de ventas aguda, centrada en el cliente, es esencial. Si estás indeciso sobre cómo tratar de disparar a los contactos de nivel significativamente más altos, responde a esto: ¿qué podría suceder si probaras? Considera seriamente los posibles resultados. ¿Cuál es el peor de los casos? Te ignoran o de plano te dicen que no. ¿Y cómo es de diferente de la situación actual de la cuenta? No lo es. No tenías tu negocio antes de disparar y todavía ahora no lo tienes. Bien. Todavía puedes avanzar y atacar al nivel al que disparas habitualmente. Ellos no tienen ninguna pista de que fallaste en la reunión en la oficina de la esquina. Sin embargo, lo contrario no es cierto. Si empiezas en el nivel inferior y te dicen que no, es infinitamente más difícil luego llevar tu búsqueda por la escalera. Así es como los vendedores hacen enemigos dentro de la organización del prospecto. Siempre podemos escalar el camino de vuelta por la escalera, pero es muy peligroso ir saltando por encima de las personas que creen que tienen el derecho y la autoridad para decirnos que no.
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Lo mejor que puede pasar es que te ganes el interés de los contactos de alto nivel y ganes una oportunidad de avanzar. El siguiente mejor escenario no es tan malo, tampoco. De hecho, yo diría que es una pequeña victoria. Es entonces cuando el ejecutivo resuena con tu enfoque y tu historia, pero en lugar de invitarte a la mesa, te dirige a la persona apropiada dentro de su organización. En otras palabras, le gustaba lo que estaba oyendo, pero optó por enviarte a otra persona más adecuada para evaluar lo que estás ofreciendo. En lo personal, me encanta cuando eso sucede. ¿qué hay más fácil que llamar o enviar un correo electrónico a la persona que el ejecutivo te refiere? «Hola, Kelly. Soy Mike Weinberg. No hemos hablado antes, pero yo estaba de visita con Susan Montgomery [el alto ejecutivo], y ella me pidió que contactara contigo para hablar de QRS [Sistema de respuesta rápida]». O si esto es un poco atrevido para tu comodidad, baja el tono al decir: «Susan sugirió que contactara contigo y pensé que podría interesarte escucharme sobre cómo ayudamos con TUV [Valor del uso total]». Cualquier enfoque que saque provecho de la referencia interna es grande y ciertamente nos coloca en una posición más fuerte que si estuviéramos iniciando el contacto sin ella. Cuando era un joven de treinta años que vendía componentes de plástico para fabricantes, aprendí rápidamente que era mucho más divertido y productivo reunirme con los propietarios de negocios y la gerencia de alto nivel de lo que era ser golpeado por agentes de compras. A lo largo de mi carrera de ventas esa lección me ha servido bien. Te reto a considerar qué tipo de preparación necesitas para sentirte preparado para llamar a los contactos superiores de tus cuentas de destino. Te prometo que vale la pena el esfuerzo. Preguntas para la reflexión ¿Cómo de cerca el perfil de tus «mejores cuentas» se alinea con el perfil de las cuentas de destino de tu lista de prospectos? ¿Qué debe hacerse para asegurarte de que tu lista de objetivos es finita, centrada, escrita y posible? Si manejas un libro existente de negocios o territorios, ¿cómo puedes segmentar mejor las cuentas para garantizar un enfoque en los clientes que puedan afectar en gran medida los resultados de la mayoría? ¿Qué recursos puedes utilizar de manera más eficaz para identificar cuentas de destino estratégicas? ¿Qué haría falta para que te emocionaras con la orientación de los contactos superiores de tus cuentas? La selección de objetivos es un primer paso crítico a la creación de un nuevo ataque de las ventas de desarrollo de negocios. Una vez que tenemos nuestra lista de objetivos clavada, es el momento de desarrollar las armas de ventas para poner en marcha estos objetivos. CAPÍTULO 6 Nuestras armas de venta: ¿qué hay en el arsenal? La expresión «nunca lleves una pistola de agua a un tiroteo» me recuerda lo que el tipo del concesionario de automóviles me dijo mientras me entregaba mi primer Audi pequeño. Después de una orientación de veinte minutos para cubrir
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los detalles de mi máquina alemana finamente fabricada, le pregunté si había algo más que debería saber acerca de la conducción del coche. Emocionado por deducir el último fragmento de sabiduría de mi gurú personal de Audi, y con la esperanza de aprender algo de lo que podía presumir con mis amigos, escuché con gran atención mientras el vendedor simplemente sonrió y dijo: «No compitas con un Corvette; perderás». Si bien no fue el mensaje de despedida que yo esperaba, era un gran consejo. Las armas importan. Cuanto mejor sea nuestro armamento, con mayor confianza nos lanzaremos a la batalla. Mi hijo mayor es un profesional de la serie de videojuegos Call of Duty: Modern Warfare. A su madre no le gusta que esté en el sótano disparando a chicos malos en la pantalla grande. Mi opinión es un poco diferente. Me encanta cuando le dispara a los malos; es cuando se pone a tiro que me estremezco. Es interesante oírlo hablar de sus armas favoritas y de la forma en que se ha vuelto más competente con el tiempo. El arma predilecta de mi hijo ahora es el rifle de francotirador Intervention. Su disparo ha mejorado significativamente con la práctica y, debido a su dominio del Intervention, mi hijo está seguro de sus posibilidades de ganar todas las batallas. Las mismas verdades son aplicables al nuevo ataque de las ventas de desarrollo de negocios. Cada vendedor debe ir armado con las armas necesarias y luego convertirse en experto en disparar esas armas sobre las cuentas de destino. Así es como ganamos la batalla de ventas. Los vendedores que no están debidamente equipados para la batalla son menos propensos a involucrarse con los prospectos. Y los que están armados, pero son ineficaces con el lanzamiento de estas armas, o bien pierden por completo sus objetivos o no se dan cuenta cuando aprietan el gatillo. Probablemente conozcas a varios representantes de ventas mal equipados que se resisten a estimular a los prospectos porque no saben qué hacer. Y luego están los representantes ineficaces que están dispuestos a apretar el gatillo, pero consistentemente disparan un tiro tremendo detrás de otro; sus débiles intentos fallan al anotar un golpe directo o mover el proceso de ventas. Reacios e ineficaces no son palabras con las que queramos describir nuestro esfuerzo de ventas. Reuniendo las armas para tu arsenal Visualiza al vendedor como un piloto de combate de élite. La misión: adquirir suficientes nuevas piezas de negocios o nuevas cuentas para superar la meta de ventas. Una vez que nuestro piloto está encerrado en una lista estratégica, finita, centrada y factible de objetivos (véase el capítulo 5), es el momento de cargar el avión de combate con las armas necesarias para ejecutar el ataque y llevar a cabo la misión. He aquí una muestra del arsenal de armas disponibles para la batalla de ventas: Nuestra historia de ventas. La historia es fundamental para todo lo que hacemos en ventas, y usamos los retazos de la misma en todas nuestras armas. Por «historia» me refiero al lenguaje o temas de conversación que utilizamos cuando preguntamos lo que hacemos o cuando le hablamos a alguien acerca de nuestro negocio. Es tan fundamental para nuestro éxito que los dos capítulos siguientes están dedicados a ayudarte a crear e implementar una historia sucinta, potente, diferenciadora y centrada en el cliente.
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Redes. Esta es la antigua práctica de la construcción de relaciones y la conexión con las personas que nos pueden ayudar. El trabajo en red es una forma de arte para muchos representantes de ventas veteranos, cuyas Rodolex son el equivalente a tener una llave proverbial para la ciudad (para los lectores nacidos después de 1980, sustituir «libreta de direcciones electrónica» por Rolodex). Medios de comunicación social. La oportunidad de investigar y conectarse con clientes potenciales ha aumentado de manera exponencial con la revolución de los medios sociales. Mientras que ciertos aspectos de la Internet han hecho más difíciles las ventas, herramientas como Linked In y Twitter son armas versátiles, proporcionando información y oportunidad de interactuar con los prospectos de formas que eran inimaginables hace tan solo unos pocos años. Correo electrónico. El correo electrónico se ha convertido en la principal arma de elección para muchos cazadores de ventas al hacer un primer contacto con clientes potenciales. Es menos perjudicial para el cliente potencial, y menos dependiente de la capacidad del vendedor que ejecutar una llamada telefónica proactiva. Debido a que es menos intimidante en general, el correo electrónico puede ser una entrada creativa y eficaz a una cuenta. La llamada telefónica proactiva. Para gran consternación de muchos pontífices de las Ventas 2. 0 y representantes de ventas asustados, yo sigo siendo un gran fan de nuestro viejo amigo, el teléfono. Sin excepción, el teléfono sigue siendo el arma más letal y precisa para anotar una reunión cara a cara con un objetivo. Le atribuyo gran parte de mi propio éxito como nuevo representante de ventas de negocios a la cantidad y calidad de las llamadas telefónicas proactivas (algo frías) realizadas a lo largo de los años. Los conceptos compartidos en el capítulo 9 proporcionarán todo lo necesario para ayudarte a ser muy bueno en el teléfono. Mensaje de voz. El buzón de voz es la realidad, y cualquiera en las ventas tiene que tratar con él. Estoy cansado de todas las quejas acerca del correo de voz de un cliente potencial. Si vamos a conseguir el correo de voz más de la mitad de las veces, cambiemos nuestra actitud al respecto. Qué maravillosa oportunidad de soltar un chisme sobre nuestras ventas y comenzar a construir una relación. Sí, se puede construir una relación con alguien a través de mensajes de correo de voz. Materiales de marketing impresos tradicionales. Hojas de venta, folletos, catálogos y cartas de presentación a los prospectos enviados a través de correo postal. Estas armas han sobrevivido a todas las épocas y, cuando se utiliza correctamente, siguen siendo beneficiosos en la actualidad. Herramientas de Marketing Digital: blogs, podcasts, videos en línea (You Tube), y webinarios. Estas poderosas herramientas interactivas añaden un toque moderno a la venta de materiales tradicionales. Este género relativamente nuevo de armas es atractivo por una variedad de razones, la no menos importante de las cuales es el increíblemente bajo coste de producción combinado con la facilidad de actualización de contenidos. El vendedor eficaz de hoy despliega creativamente estas herramientas para ofrecer ideas y valores como aperitivos para atraer a los clientes potenciales a querer saber más. Documentos técnicos y expertos de la industria. Terceros, imparciales, o
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información académica pueden tener sitio antes, durante y después de las ventas iniciales para ayudar a despertar el interés de un cliente potencial. A menudo, los compradores son más receptivos a la información destacada de la industria y las realidades del mercado de fuentes externas y respetados gurús. De ello se desprende que un cliente potencial que recibe esta información de parte de terceros asume que el vendedor que provee este material tiene una solución significativa para los problemas presentados. La llamada de ventas cara a cara inicial. La primera reunión cara a cara con un cliente potencial es el pináculo de lo que hacemos en las ventas. El simple objetivo de todas las armas lanzadas con anterioridad es la creación de la llamada de ventas. No es cierto para el representante de ventas que lleva el total de llamadas de ventas por teléfono. Sin embargo, para el representante exterior, esa reunión inicial es la gran enchilada, es por lo que trabajamos tan duro. El capítulo 10 nos ayudará a prepararnos para la llamada, y el capítulo 11 proporciona una estructura a prueba de fallos para la realización de llamadas de ventas ganadoras. Preguntas de sondeo. Estoy convencido de que llegan más y mejores ventas haciendo grandes preguntas que haciendo grandes presentaciones. Los representantes profesionales pueden mover significativamente la pelota de ventas hacia adelante cuando se vuelven competentes haciendo preguntas de sondeo-descubrimiento que revelan problemas y descubren oportunidades. Y los vendedores que son incompetentes haciendo preguntas se avergüenzan a sí mismos y pierden terreno más rápido de lo que uno se pueda imaginar. Estudios de casos. La prueba está en el pudín. No sé de dónde surgió esa expresión, pero seguro que se aplica aquí. Estudios de casos de cómo hemos ayudado a otros clientes son una poderosa evidencia de que lo que vendemos es real y funciona. Es hermoso cuando un vendedor teje estudios de casos relevantes y los éxitos de los clientes en el diálogo con una perspectiva. Muestras y demostraciones. A veces una imagen vale más que mil palabras. La mayoría de los vendedores van armados con muestras y demostraciones debido a que estas armas son importantes para la gente de marketing. Aunque estos materiales son muy eficaces cuando se usan bien, he visto demasiados ejemplos de demostraciones aburridas, autocentradas en manos del personal de ventas. Ferias. Mientras que es una plataforma costosa y aparentemente anticuada, las ferias siguen siendo una forma viable y eficiente para conectar en directo con un gran número de clientes actuales y potenciales. Todo lo que necesitas es una ventaja significativa convirtiéndose en una cuenta mayor para volverte un fan de las ferias para toda la vida. Tours. Para muchas empresas, su lugar de trabajo es un arma de ventas memorable y diferenciador. El vendedor puede proporcionar al prospecto una gran sensación de la gente, la cultura y los procesos de su empresa. Uno de mis mejores amigos y mentores de ventas vende los planes 401(k) para una empresa financiera gigante. Él tenía la reputación de convertir el viaje al sitio en una ciencia bien orquestada que vende. Cada paso de la gira estaba planeado, e insistía en que los principales actores ensayasen sus papeles. Equipo de ventas. Los cazadores de mayor rendimiento deben ser maestros en el uso de todos los recursos disponibles para ganar negocios. La venta en equipo puede adoptar diversas formas. En lo personal, me encanta arrastrar al CEO y a otros ejecutivos de alto nivel a las llamadas de ventas de alto nivel.
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La sola presencia de los altos ejecutivos de negocios demuestra el compromiso y también ayuda a mantener la conversación centrada en cuestiones de negocios del comprador en oposición a los detalles más finos de la operación. Otra ventaja de la participación de los altos directivos es que se convierten en un interés personal en la oportunidad y por lo general hacen todo lo posible para ayudarte a cerrar el trato. También es ventajoso el uso de otros expertos en la materia de tu compañía. En ciertas empresas, los ingenieros comerciales, coordinadores de programas, especialistas de aplicación, o incluso los administradores de cuentas juegan un papel esencial en el proceso de venta. Esto es particularmente cierto en las ventas técnicas, cuando el representante de ventas se ve a menudo solo como la persona en la «relación» y el comprador prefiere hablar con los expertos técnicos. Entretenimiento. Esta es una razón principal por la que un buen número de personas fuera de las ventas dudan de los que estamos en las ventas. Se enteran de cenas caras o ventajas aparentes, tales como llevar a los clientes a partidos y se ponen celosos. Por supuesto, no tienen celos de tener que llamar a extraños por teléfono, o que los dejen plantados en las reuniones, o de quedar abandonados en los aeropuertos debido a cancelaciones de vuelo. La verdad es que una gran cantidad del negocio se lleva a cabo fuera de la oficina y el entretenimiento es un arma maravillosamente eficaz cuando se usa apropiadamente. Presentaciones. Si bien he llegado a odiar la palabra presentación por una buena razón (véase el capítulo 13), las presentaciones son piezas esperadas u obligatorias del proceso de venta en muchas situaciones. Cuando se planifica y se ejecuta correctamente, una presentación puede ser el elemento de diferencia que realmente te distinga de la competencia. Para tener éxito, hay que perfeccionar el arte de la elaboración y ejecución de presentaciones efectivas. Propuestas. Las propuestas vienen de todas las formas y tamaños. A veces nos vemos obligados a responder a una solicitud formal de propuesta (SFP), pero en la mayoría de los casos tenemos la libertad de elaborar un documento altamente personalizado para nuestro potencial cliente. Dado que la propuesta es una de las armas finales que mostraríamos a una cuenta de destino, y puesto que es una a la que puede decir «sí», sin duda vale la pena el esfuerzo en perfeccionar nuestras habilidades de redacción de propuestas. Referencias. Junto con los estudios de casos, las referencias sirven como validación de que somos tan buenos como decimos que somos. Los testimonios y endosos de terceros son más creíbles que cualquier cosa que podamos decir acerca de nosotros mismos, lo que hace el cultivo de referencias utilizables un esfuerzo que vale la pena. Lo ideal es tener una variedad de referencias para estar en la posición privilegiada de poder escoger y elegir las referencias más relevantes para nuevas oportunidades de negocios específicos. Y también es perfectamente aceptable entrenar a tus referencias (suponiendo que tu relación sea lo suficientemente sólida) sobre lo que deberían decir o cómo podrían ser capaces de ayudar a ganar a tu prospecto. Los mejores representantes de ventas mantienen relaciones fantásticas con las referencias y las utilizan como armas para cerrar un trato siempre que sea posible. Tenemos todo un arsenal de armas disponibles para lanzar una nueva
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ofensiva de ventas. Sin embargo, de todas las armas que he mencionado, solo un puñado de ellas son verdaderamente «propiedad» de las ventas. Otras armas son desarrolladas y mantenidas por diferentes partes de la organización y nuestro papel es simplemente dispararlas, cuando sea apropiado, para ayudar a avanzar el esfuerzo de ventas. En los siguientes capítulos, centraremos la atención en las tres armas críticas que controlamos plenamente y que tienen un impacto más dramático en el comportamiento de las ventas: la historia de ventas, la llamada telefónica proactiva, y la llamada de ventas cara a cara. Preguntas para la reflexión Pasa por la lista de armas unas cuantas veces y pregúntate: ¿Cuál de estas armas son más aplicables para tu propia iniciativa de nuevo negocio de ventas? ¿Qué armas faltan en tu arsenal personal? ¿Qué armas van en tu avión de combate, pero no has implementado de manera efectiva en la batalla porque todavía no estás cómodo con ellas? ¿Qué pocas armas, si dominaras, podrían mejorar más dramáticamente tu efectividad? CAPÍTULO 7 Tu arma de venta más importante De todas las armas de ventas de nuestro arsenal, ninguna es más importante que la historia de ventas. Al entrenar, paso más tiempo trabajando con los individuos y los equipos de ventas mejorando su historia que con cualquier otro aspecto de la venta. La historia es así de importante. Utilizamos la historia de ventas de una manera u otra durante todo el día, todos los días. La historia es fundamental en el sentido de que está incorporada en cualquier otro arma. Desde las cartas de marketing, e-mails, perfiles de Linked In, y llamadas telefónicas hasta expresar las secuencias de comandos de correo electrónico, las llamadas de ventas iniciales, presentaciones y propuestas, están construidas sobre piezas de la historia. Por lo tanto, hay que clavar la historia antes de que podamos armarnos de otras armas necesarias para la batalla. Una historia diferenciadora, convincente, centrada en el cliente es un requisito previo para el nuevo negocio del desarrollo del éxito de ventas. Es nuestra mejor oportunidad de diferenciarnos de la competencia; para empaquetar muy bien nuestra oferta; para llamar la atención del cliente potencial; y posicionarnos como expertos, creadores de valor, y solucionadores de problemas. La mayor parte de compañías, ejecutivos y vendedores no tienen una historia efectiva Uno de los descubrimientos más desconcertantes y sorprendentes que he encontrado como entrenador de ventas es que la gran mayoría de mis clientes no tienen una historia uniforme y coherente que podría ser contada por todos los empleados en la organización. Cuando entro a una empresa normalmente
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pregunto al presidente, a un puñado de ejecutivos clave, y a una muestra aleatoria de vendedores: «¿Qué me puedes decir sobre XYZ Speciality Solutions?». Suelo recibir tan variadas respuestas que me hace preguntarme si en realidad todos trabajan para la misma organización. Lo que escucho es por lo general bastante perturbador. No solo está todo el mundo cantando un himnario diferente, sino que lo que cantan suena horrible. No hace falta ser un genio para concluir que una historia coja de ventas ineficaces contribuye a la falta de confianza y la falta de éxito en la adquisición de nuevos negocios de un representante de ventas. (Voy a volver al efecto que la historia tiene sobre el comportamiento de un vendedor al final de este capítulo). Otro indicador frecuente de las empresas que no tienen una historia eficaz es una dependencia excesiva de las herramientas de marketing y juguetes. No debemos necesitar un folleto de cuatro colores para hablar a un prospecto sobre nuestra empresa. Y hay un problema grave si se necesita un proyector y una docena de diapositivas de Power-Point para conseguir que alguien esté interesado en hablar más con nosotros. Debería tomar un minuto, tal vez dos, para contar nuestra historia, despertar el interés de un cliente potencial, y comenzar un diálogo de ventas. La consistencia, la realidad y la integridad son factores vitales para una historia eficaz. He sido testigo de varias situaciones en las que la empresa intentó fabricar una historia para el consumo en el mercado. Mientras que eso puede funcionar durante un corto período de forma impresa o en un sitio web, una historia que no se alinea con la realidad está obligada a desmoronarse en las manos del equipo de ventas. Los vendedores están en el frente de batalla. Ellos conocen muy bien la experiencia con los clientes cuando se trata de su empresa. Una historia falsa sin el apoyo de la experiencia de marca crea una situación embarazosa, estresante y desalentadora para el vendedor. Es también un gran obstáculo para la prospección de nuevos negocios. Una de mis experiencias más exasperantes giraba en torno a un director general y la historia de ventas. Estaba sirviendo como vicepresidente de ventas de una empresa de servicios de marketing y de primera mano soporté la confusión y el dolor que se produce cuando la historia no funciona. Estábamos luchando con grandes cambios en la dinámica del mercado. Durante la mayor parte del año, nuestro equipo de liderazgo había intentado revisar su estrategia. Nos conocimos. Debatimos. Estábamos desesperados por una dirección clara y una historia coherente. El CEO creó su propia versión de nuestra historia y la impuso sobre el resto de nosotros. Insistió en que usáramos las palabras y descripciones específicas que no coincidían con la historia o las capacidades de nuestra empresa. Fue un año deprimente, lleno de decepciones de ventas. Me acusaron de dirigir un equipo que estaba frustrado y derrotado. Ya no creíamos en lo que estábamos haciendo, nuestra historia era pésima, y sabíamos que estábamos en problemas. Yo estaba contemplando mi propio futuro, cuando nuestro equipo ejecutivo voló para una conferencia semianual donde estábamos como clientes habituales. Había 500 personas que asistieron a este evento de dos días. Un potente altavoz acaba de concluir su charla y nuestro CEO se levantó para hacer una pregunta. Se presentó y estaba empezando a dar una breve descripción de nuestra empresa. Todos esperábamos oír la historia de ventas que había impuesto sobre nosotros.
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Pero ni siquiera se acercaba a la utilización de las palabras que nos obligaba a utilizar. Estábamos incrédulos. Él sabía que nuestra historia no funcionaba y estaba incómodo usándolo él mismo. Qué revelador. No pude dormir esa noche, y al día siguiente confié a un colega que había terminado con esta empresa y tenía que irme.. Tu historia de ventas no va sobre ti Noticia de última hora: no todo trata de ti. Se suponía que teníamos que aprender esta lección importante como los niños, pero escuchando a los vendedores dando cera a sus empresas, no parece que hayamos entendido el mensaje. Piénsalo. ¿Te gusta pasar el tiempo con personas que siempre están hablando de sí mismos? ¿Escuchas con atención cada palabra, o empiezas a pensar en otra cosa? ¿Las personas autocentradas dan energía a tu mente e involucran tu corazón? Lo más probable es que te aburran. Lo mismo es cierto en las ventas. Por el momento, el pecado más común cuando se trata de contar la historia de ventas es el autoenfoque. He oído una historia tras otra tras otra de vendedor tras vendedor... todo girando alrededor de su propia empresa, sus ofertas, sus pueblos, sus procesos. Aburrimiento. Lee esto lentamente: los clientes potenciales no están interesados en lo que haces; solo están interesados en lo que puedes hacer por ellos. Dicho de otra manera, a nadie le importa lo inteligente que eres o lo buena que crees que tu empresa es. Ellos quieren saber lo que tienes para ellos. Nadie discute este punto. Cuando comparto estos conceptos con los clientes, todo el mundo asiente y lo acepta. Pero un asentimiento intelectual al concepto no es suficiente. Esa convicción debe ser llevada en la historia de ventas que usamos. En el siguiente capítulo, vamos a profundizar en la creación de una historia centrada en el cliente construida sobre la base de lo que logramos para nuestros clientes. Para que quede claro este punto, me gustaría ponerte a prueba a ti mismo y a los demás en tu empresa. Responde a esta simple pregunta: ¿qué puedes decirme de (insertar el nombre de tu empresa aquí)? ¿Cómo tú y tus colegas responden a esa pregunta sobre la marcha? La respuesta típica es algo así: «Hacemos esto, aquello y lo otro. Somos propiedad privada y hemos estado en el negocio durante veintinueve años. Nuestra gente es nuestro recurso más valioso y son los mejores de nuestra industria. Tenemos procesos únicos y de calidad superior. Nuestro servicio al cliente es excepcional, también». ¿Lo notas? Todo va sobre el vendedor. Los compradores están cansados. Cansados de estar en el extremo receptor de presentaciones dirigidas «a» ellos. Cansados de perder el tiempo con vendedores no profesionales que prometen un gran valor, pero en cambio vienen a las reuniones y ejecutan lo que llamo el «plantarse y vomitar»: regurgitar una carga de marketing ensayado y enlatado, enfocado en el vendedor. ¿Cómo podemos pasar a través del ruido y superar la indiferencia de un comprador o su respuesta negativa? Asegúrate de tener una historia de ventas de gran nitidez. Deja de hablar de ti y de tu empresa y comienza a lidiar con los problemas, dolores, conflictos, oportunidades y resultados que son importantes para tu prospecto. Permíteme compartir un doloroso ejemplo de lo que no debes hacer. No hace mucho recibí una nota de un vendedor que había trabajado con un antiguo cliente mío. Acababa de unirse a una nueva organización y tenía un formulario
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de correo electrónico anunciando su nueva posición y presentando a la empresa. El contenido del correo electrónico era tan inquietante que lo he guardado con fines de entrenamiento futuros. He aquí un extracto: Con décadas de cumplimiento, servicio al cliente, distribución y experiencia en gestión de devoluciones, Hidden Name Company [Compañía no identificada] ofrece un conjunto de conocimientos disponibles para los vendedores de comercio electrónico tradicionales. Nuestra huella en más de veinticinco centros de soluciones en catorce países crea una infraestructura global de funcionamiento incomparable que permite una configuración y realización de productos vendidos en línea desde la ubicación más estratégica, para la entrega rápida a un costo mínimo... Hidden Name e-Business Suite of Solutions ofrece a los propietarios de marcas y minoristas un amplio conjunto de soluciones integradas. Los servicios incluyen desarrollo de comercio electrónico, así como hosting y almacenamiento en la web, así como un conjunto completo de ventas y de marketing, atención al cliente, gestión financiera, realización y servicios de posventa. Hidden Name integra la tecnología, los procesos y los aspectos de servicios de comercio electrónico... Justo debajo de ese fragmento había un diagrama de flujo general sobre la base de impresión microscópica para describir procesos a nivel mundial de la compañía. No se pueden inventar estas cosas. Bla, bla, bla, bla, bla. Esto es lo que tomé de este ejemplo: «Hacemos esto, aquello y lo otro. Somos tan fastidiosamente increíbles y centrados en nosotros mismos que sentimos la libertad de escribir una frase extensa tras otra. Todo va sobre nosotros». Me avergoncé tanto por el individuo que lo envió que le contesté a la dirección de correo y sugerí que su primera tarea debía ser corregir su historia autocentrada obscenamente en su nuevo empleador. Sin saber si voy a perder un amigo o ganar un cliente, no podía dejar pasar la oportunidad. Contar la historia es un arte perdido: ¿qué fue de la exageración en los elogios? Contar historias es una habilidad importante para la vida. Mira la cantidad de tiempo que los niños pasan en la escuela aprendiendo a escribir y montar historias. A todo el mundo le encanta una historia interesante, y todos nos sentimos atraídos por personas que son contadores de historias maravillosas. Creciendo como hijo de un gran ejecutivo de ventas de Nueva York, tuve la ventaja de escuchar a mi padre hablar de ventas y viéndole prepararse para las reuniones de ventas nacionales. Era grande con «la historia» y hablaba con gran pasión y afecto sobre el producto que su compañía vendía. Lo recuerdo citando al gran Charles Revson, fundador de Revlon, quien dijo: «No vendemos cosméticos, vendemos esperanza». Qué línea fabulosa que fomenta la filosofía de que no se trata del producto o la empresa, sino de lo que podría lograrse para el cliente. Mi padre recordaba continuamente a los vendedores que su tarea principal era ayudar a la victoria al cliente. Cuando hablas el idioma de la cuenta y enfocas la historia de ventas en todo lo que es más significativo para el cliente,
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destacas sobre la competencia. Los clientes te ven de manera diferente debido a que las palabras que eliges demuestran un compromiso con su éxito. Esa convicción arraigó en mí a una edad temprana y en parte es la razón por la que paso tanto tiempo con los equipos de ventas martilleándoles acerca de la importancia de su historia. Hoy, sin embargo, lo que encuentro en la mayoría de las empresas es una actitud muy diferente. Contar la historia parece ser un arte perdido. Los vendedores carecen de pasión. Son descuidados con las palabras; muchos de ellos parecen desinteresados en la forma en que empaquetan su empresa y oferta. ¿Recuerdas los días en que los vendedores eran comúnmente acusados de exagerar los beneficios de lo que vendían? Merriam-Webster define como bombo al «elogio exagerado especialmente con fines de promoción». ¿Qué pasó con el bombo? No estoy abogando de ninguna manera por la falta de honradez. Lo que estoy diciendo, sin embargo, es que hemos ido demasiado lejos en la otra dirección y es la hora de oscilar el péndulo al otro lado. Después de todo, el empaquetado cuenta. La historia de ventas es el «papel de regalo» de nuestra oferta. Es el encanto de la casa, el emplatado de una exquisita comida en un buen restaurante. Es la explicación verbal de nuestra marca, el valor que creamos, la experiencia que ofrecemos. Deberíamos estar mejorando, no disminuyendo, el valor percibido de lo que vendemos. Diferenciación y justificación de precios Premium ¿Por qué tantos vendedores suenan igual? ¿Por qué tantos de ellos dicen lo mismo, casi como si estuvieran tratando de mezclarse en lugar de destacar entre la multitud? Las mismas palabras, las mismas demostraciones tecnológicas aburridas, los mismos seminarios web y presentaciones de sala de juntas predecibles. Lo mismo. Lo mismo. Lo mismo. Tal vez la gente piensa que la uniformidad es segura. Propongo que lo contrario es cierto: la mismidad nos matará. Diciendo lo que todo el mundo está diciendo no atraerá a un cliente potencial soñado para darnos hora en un calendario ya envasado. Y si lo hacemos llegar a la reunión, desde luego, no es un cumplido cuando el prospecto puede predecir lo que vamos a decir, incluso antes de hacer clic a la siguiente diapositiva. Al crear nuestra historia, la diferenciación es la clave. La diferenciación pone a la gente a escuchar. Es lo que atraviesa la cacofonía de mensajes entrantes que los prospectos reciben todos los días. La diferenciación nos ayuda a ganar el encuentro, crea intriga, y abre la puerta para el diálogo ampliado. Aún más importante, la diferenciación es esencial para justificar nuestro precio superior. He tenido el privilegio de trabajar con empresas de una gran variedad de negocios, incluyendo impresores, fabricantes, proveedores de servicios de seguridad, constructores de viviendas, y consultores de alto nivel. Vienen de industrias desde el suministro de alimentos a la banca o a los seguros. ¿El atributo único que la mayoría de mis clientes tienen en común? Que los precios de sus ofertas son de primera calidad para el mercado. Tiene sentido que la mayoría de las empresas que buscan ayuda para sus equipos de ventas tengan un precio más alto que el de la competencia. Si tuvieran el precio más bajo, las habilidades de ventas realmente no importarían, ¿verdad? En su lugar, estas empresas se posicionan intencionadamente por encima de la competencia y cobran más por ello. Y esto es tan cierto como cualquier cosa que vas a leer en
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este libro: un precio superior requiere una historia de primera calidad. La mayoría de los vendedores hablan mucho acerca de no vender el precio, pero sus acciones revelan todo lo contrario. ¿Cuántas veces hemos oído el lamento «Lo perdimos con el precio» de un vendedor derrotado? Mi amigo Mark Hunter (también conocido como El Cazador de ventas), del gran estado de Nebraska, ha publicado un nuevo libro de gran alcance destinado a ayudar a los vendedores a demostrar valor y proteger su política de precios y rentabilidad. Te recomiendo que eches un vistazo a High-Profit Selling: Win the Sale Without Compromising on Price [Alta ganancia en la venta: ganar la venta sin comprometer el precio]. Esto debe quedar absolutamente claro: es nuestro trabajo y responsabilidad justificar la diferencia entre lo que nuestra empresa cobra y el precio de las alternativas disponibles en el mercado. Eso es lo para lo que nos pagan. Si siempre se trata del precio, ¡nuestras empresas no necesitarían vendedores! «Ven y tómalo. Tenemos el precio más bajo en cualquier lugar» no requiere un vendedor de valor añadido (y costoso). Hay razones por las que nuestros mejores clientes felizmente pagan más por nuestros servicios. La carga de la prueba recae en nosotros, y tenemos que aceptar el hecho de que esa articulación de valor es nuestro trabajo. Una gran historia produce confianza y orgullo Una historia de ventas de gran alcance puede cambiar la actitud y la perspectiva de una organización de ventas en curso. He visto esto y es una cosa hermosa. Un presidente cliente me contó cómo su historia se convirtió en elemento transformador para su firma. Transformó por completo la forma en que los ejecutivos de la compañía se sentían acerca de aproximarse a prospectos de Fortune 500. Otro cliente se jactó de lo bien que el equipo de ventas de novatos de su compañía manejaba las conversaciones en una gran feria solo semanas después de haber sido armado con una nueva y mejorada historia. Este cliente no dejaba de repetir: «Me gustaría que los escucharas. Estaban muy seguros hablando con los compradores en la feria». Cuando nuestra historia es correcta, nos pone en la mentalidad adecuada para la prospección de nuevos negocios. Toda la dinámica del proceso de ventas cambia cuando nos vemos a nosotros mismos como solucionadores de problemas y creadores de valor armados con una historia que nos ayuda a comunicar claramente a los clientes potenciales. Entramos en la conversación de ventas con gran optimismo, porque creemos que el prospecto debe querer hablar con nosotros. Ten en cuenta tu propio nivel de confianza a medida que involucras a un cliente potencial. Si no eres tan optimista como deseas, probablemente sea porque dudas de la eficacia de tu historia. Cuando los vendedores aman su historia de ventas, se crea en ellos un gran sentido de orgullo. Mi exsocio de consultoría Donnie era un maestro en la comprensión del corazón de un vendedor. Él predicaba constantemente que el rendimiento de ventas es tanto una cuestión del corazón como de la mente. Las ventas no es contabilidad. No podemos limitarnos a trabajar el proceso e ir penosamente a través del día, incluso cuando estamos deprimidos o no creemos en lo que estamos haciendo. Nuestro trabajo requiere conectar con la gente; formar confianza; captar la atención; y demostrar pasión, entusiasmo y orgullo.
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La diferencia se produce cuando nuestros corazones están totalmente comprometidos, porque estamos tan orgullosos como es posible estarlo de la empresa a la que representamos. Nada puede crear ese sentimiento mejor que una historia eficaz y potente de ventas. Ahora vamos a echar un vistazo a la forma de crear esta historia convincente, diferenciadora y centrada en el cliente que necesitamos desesperadamente. Preguntas para la reflexión Si te sentaras con algunos ejecutivos principales y vendedores de tu empresa y le preguntaras a cada uno de ellos que compartieran la historia de tu empresa, ¿cómo sería? Tómate tu tiempo para leer cartas, correos electrónicos, e incluso propuestas que has proporcionado a los clientes actuales y potenciales recientemente. ¿El contenido va más sobre tus clientes y lo que puedes lograr para ellos, o está más centrado en tu propia empresa? ¿Qué tan satisfecho estás con la historia de ventas que utilizas actualmente? ¿Qué falta, y cómo podría la historia ser más eficaz? CAPÍTULO 8 Dando forma a tu historia de ventas Piénsalo un minuto. ¿Qué hace una historia interesante o convincente? Las historias que despiertan el interés y obtienen nuestra atención son las que nos atraen. ¿No te parece que las historias más cautivadoras son aquellos en las que tú puedes imaginarte a ti mismo como parte de la historia, o quizás sientas celos de no estar? Lo mismo cuando se trata de nuestra historia de ventas. Me he beneficiado de tener mentores como mi padre y mi jefe, Danny Abraham, el presidente y CEO de Slim-Fast. Ambos hombres eran dueños absolutos en la elaboración de la historia. El cliente siempre era el personaje principal y la pieza central de su argumento de venta. Pero cuando empecé a observar a otros vendedores, me di cuenta de que la mayoría no eran muy buenos a la hora de contar su historia. De hecho, la mayoría de ellos tenían dificultades para comprender y mantener la atención de un comprador. La mayor diferencia estaba en que, a diferencia de Danny o mi padre, estos vendedores estaban totalmente centrados en su producto y por qué este era tan maravilloso como contraposición a cuestiones importantes para el cliente. Cuando hice la transición a las ventas, seguí el ejemplo de mis mentores, cuya eficacia me convenció de que la venta se trataba del cliente y sus necesidades, deseos y problemas. A medida que avanzaba mi carrera y tuve más llamadas de ventas en mi haber, me convencí más y más de que a la mayoría de los clientes no les importaba tanto lo que hacíamos. Sin embargo, estaban muy interesados en lo que nuestros productos o servicio podría hacer por ellos. Nuestra historia debe pasar el examen del «¿Y qué?» Tan importante como esta verdad profunda de ventas es cuando se trata con los clientes existentes, se magnifica exponencialmente cuando se trata de llamar la atención de un cliente potencial. Así que muchas personas en las ventas acuden con afirmaciones tales como «Hacemos» o «Somos proveedores» o «Hacemos esto, aquello y lo otro». Y cuando los vendedores lo hacen de esta manera, los
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compradores pensamos casi de inmediato: «¿Y qué?». Te animo a hacer la prueba del «y qué». Escucha a otro vendedor por teléfono intentando concertar una cita con un prospecto difícil. O acompaña a un representante de ventas de guardia. Cada vez que el vendedor hace una declaración, simplemente pregúntate: «¿Y qué?». Es muy convincente cuando nos damos cuenta de lo regularmente que decimos tonterías autocentradas que no tienen un significado real para el cliente. ¿Qué pasa cuando saltamos a nuestro terreno de juego hablando de lo que hacemos? El prospecto piensa o incluso puede decir en voz alta: «Ya lo tenemos». Ya tenemos una relación bancaria. Ya tenemos un proveedor de artilugios. Ya tenemos una agencia de publicidad. Ya tenemos a alguien limpiando nuestro centro de datos. Rellena con lo que hace tu empresa: Ya tenemos un ____________________. Con toda probabilidad, tus clientes potenciales piensan que ya lo tienen bajo control. El autor de éxito Jill Konrath habla sobre el reto de conseguir la atención de clientes potenciales ocupadísimos de hoy en su excelente libro SNAP Selling [Ventas rápidas]. Me encanta la imagen mental de la frase prospectos chifladamente ocupados. No estamos ganando un lugar en el calendario de un prospecto chifladamente ocupado, hablando de nuestra oferta (con la posible excepción si hay un logotipo de Apple en nuestro producto). Entrar en el mundo de un prospecto solo pasará cuando hablemos de algo que le interese. Tres ladrillos críticos para construir una historia convincente Hay tres secciones críticas, o bloques de construcción, para una historia convincente de ventas: 1. Dirección hacia los problemas del cliente 2. Las ofertas 3. Los diferenciadores Los problemas del cliente/cliente potencial, el primer bloque de construcción y la piedra angular de nuestra obligada historia de ventas, se refiere a: Dolores de los clientes que eliminamos Problemas de clientes que resolvemos Oportunidades que ayudan capturar clientes Resultados que logramos para los clientes Las ofrendas, nuestro segundo bloque de construcción, se limitan a afirmar lo que vendemos (énfasis en lo simple). Nuestras ofertas son lo que hacemos: los servicios, soluciones o productos por los que facturamos a los clientes. Los diferenciadores, el tercer bloque de construcción, explican por qué somos mejores y diferentes a otras alternativas. Esta última pieza fundamental proporciona sólidas razones de por qué somos la mejor opción para hacer frente a los problemas del cliente, como indica la primera parte de la historia. Estos tres bloques de construcción son todos necesarios para elaborar una historia de ventas sucinta y convincente, enfocada al cliente. Y la secuencia importa... ¡y mucho! Tan importante como los componentes reales es el orden en que los usamos.
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¿Por qué empezar con los asuntos del cliente? Los temas que llevamos a los clientes sirven como introducción a nuestra historia de ventas porque ahí es de donde deriva el poder. Los problemas del cliente son la afilada punta de lanza de nuestras ventas. A nadie le importa lo que hacemos, lo inteligentes que seamos, o lo especiales que creamos que nuestra empresa es. Triste pero cierto. No se trata de nosotros. Los prospectos están interesados en una sola cosa: qué hay para ellos. Empezamos con los dolores que eliminamos, los problemas que resolvemos, y los resultados que logramos para los clientes porque esas cosas son importantes para ellos. Son relevantes. Estas cuestiones atraen a la gente. Expulsan a los prospectos fuera de su letargo y ayudan a retrasar su resistencia refleja en nuestro argumento de venta. Un montón de vendedores cometen el error de lidiar con sus ofertas. Eso es lo peor que podemos hacer. Grita «mercancía» al comprador. Asimismo, comunica que la parte más importante de la conversación es acerca de lo que vendemos. «Soy el representante de ventas y estoy aquí para hablarte de lo que hacemos». Horrible. Y demasiado común. A algunos vendedores les gusta empezar con diferenciadores, algo que admito que es mejor lanzar una ofensiva con la parte delantera y el centro de tu producto. Pero los diferenciadores van todavía sobre nosotros y de por qué somos tan buenos. Si hay razones dramáticas por las que nuestra solución es mejor y diferente, es posible que captemos la atención de un cliente potencial. Pero todavía hay una buena probabilidad de que nuestros diferenciadores no sean significativos para el prospecto. Y sigue existiendo el riesgo de que seamos vistos como fanfarrones ensimismados ocupados únicamente por exponer en qué somos tan grandes. Cuando empezamos con los problemas del cliente, obtenemos la atención de un cliente potencial rápido. Estamos hablando de lo que probable está en la mente de la otra persona. También nos preparamos como solucionadores de problemas. Al hablar de las necesidades de los clientes en primer lugar, nos posicionamos como profesionales que pueden hacer frente a sus problemas. Otra ventaja de empezar con los problemas del cliente es que nos prepara para hacer preguntas de sondeo sobre esas mismas cuestiones más tarde en el proceso de venta. En un sentido, presagian dónde tenemos la intención de enfocar la conversación de ventas. Cuando las primeras cosas que salen de nuestra boca (o por escrito) comunican al prospecto que todos estamos en la dirección de sus asuntos, la dinámica de la danza de ventas cambia radicalmente. Ya no somos vistos como el subproducto típico del representante de ventas que los compradores tratan de evitar a toda costa. En cambio, se nos ve como expertos con soluciones, posicionados para abrir un diálogo sobre las cuestiones incluidas en la mente del público. Llevar nuestra historia de ventas con temas tiene una aplicación práctica definitiva: nos ayuda a calificar al prospecto. Si los clientes potenciales no sufren, no hay problemas que necesitan solución, y no están tratando de lograr un resultado diferente, entonces, ¿por qué iban a hacer un cambio? Si no hay nada malo o con necesidad de mejorar, ¿para qué preocuparse? Las empresas y las personas no cambian de dirección por ninguna razón. Si tomamos nuestra mejor oportunidad para describir las razones por las que nuestros clientes fueron hacia nosotros y no podemos obtener una reacción o interés por parte del
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comprador, entonces la conversación de ventas está bastante terminada. No Problemas = No Ventas. Si los temas que abordamos no les interesan, no hay razón para hablar de lo que hacemos o de por qué somos diferentes. Basta con pasar al siguiente prospecto. Redactar la declaración de poder He creado lo que llamo «La declaración de poder», como mi respuesta a la conversación de ascensor y la propuesta de valor, dos expresiones usadas en exceso que significan cosas diferentes para diferentes personas. Que yo sepa, no había una gran cantidad de negocio subiendo en ascensor. Por lo tanto, no tiene sentido tratar de meter nuestra historia de ventas en un formato diseñado para su uso entre el vestíbulo y el noveno piso. Algo maravilloso, poderoso y mágico sucede cuando se combinan los tres componentes básicos de nuestra historia bajo un breve título y una frase de transición. He utilizado esta fórmula con más de medio centenar de empresas y continuamente recibo retroalimentación positiva unánime sobre su poder transformador. Una vez completa, la declaración de poder sirve como una sola página, una encapsulación de dos a tres minutos de nuestra historia de ventas. Se puede utilizar por sí mismo de forma completa cuando se habla con alguien cara a cara (en las llamadas de ventas) o cuando elementos de la declaración de poder han sido tomados para su uso en otras armas de ventas (teléfono, correo de voz, correo electrónico, presentaciones, propuestas, etc. ). Vamos a echar un vistazo a la construcción de la declaración de poder y luego revisaremos dos ejemplos. Titular El título es una introducción de una o dos frases. Ayuda a proporcionar contexto y permite a tu audiencia colocarse en una categoría para digerir mejor tu historia. Frase de transición Esta breve frase prepara el escenario para captar la atención de tu contacto. Abre la puerta para compartir los problemas del cliente con tu dirección de negocio. Se inicia ya sea con el tipo de negocio que estés llevando a cabo o la posición del contacto al que te diriges. Por ejemplo: Las compañías GHI recurren a (Nombre de tu empresa) cuando... O: Los ejecutivos senior de marketing recurren a nosotros (o el nombre de tu compañía aquí) cuando... Este tipo de introducción es una técnica astuta que nos permite hablar en tercera persona sobre lo que logramos para nuestros clientes. En lugar de simplemente declarar los resultados de una manera descarada o jactanciosa, trazamos puntos convincentes acerca de por qué nuestros clientes acuden a nosotros en busca de ayuda. En un sentido, la frase de transición insinúa nuestros puntos de venta más fuertes como si fuera un testimonio procedente de nuestros mejores clientes.
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Problemas del cliente / Dolores eliminados / Problemas resueltos / Resultados obtenidos Esta sección de la declaración de poder enumera entre tres y siete problemas del cliente que abordamos. Utiliza un formato de conversación, de viñetas, que describe brevemente cada tema usando palabras de provocación o de carga emocional. Por ejemplo: El esfuerzo para lograr el Resultado 1. Frustrado de tratar con el Dolor 2 y listo para entrar en acción. Bajo presión para erradicar el Problema 3. Compromiso con el cumplimiento del Resultado 4. Tenérselas con el Dolor 5. Enfrentar amenazas (o presión regulatoria) del Asunto 6. Estar finalmente cansado de vivir con el Problema 7 y querer ayuda para hacer frente a él. Ofertas En esta breve sección de la declaración de poder es donde nos apartamos de lo que hacemos, vender. Funciona mejor que limitarse a describir nuestra oferta en unas pocas frases, teniendo cuidado de no embellecer o exagerar aquí. Nuestras ofertas son el componente menos convincente de nuestra historia, y es por eso que esta sección es corta y va emparedada entre los problemas del cliente que abordamos y nuestros diferenciadores. Diferenciadores La declaración de poder concluye con una fuerte lista de razones por las que somos la mejor opción para hacer frente a los problemas del cliente que ya hemos descrito anteriormente. Esta es nuestra oportunidad de presumir y declarar por qué nuestras ofertas son mejores que otras opciones disponibles para el cliente. Sugiero que lleves una lista de al menos cinco elementos diferenciadores con una frase intrigante. Por ejemplo: (Nombre de tu empresa) continúa creciendo (o dominando nuestro espacio) porque somos muy diferentes de lo que encontrará en el mercado de... Diferenciador 1 Diferenciador 2 Diferenciador 3 Diferenciador 4 Diferenciador 5 Un par de declaraciones de poder como ejemplo La mejor manera de ayudar a prepararte para crear tu propia declaración de poder es compartir un par de ejemplos de la vida real. Este primero es de un cliente de largo plazo con sede en Toronto, Ontario. La compañía, a la que he puesto el nombre ficticio de Allsafe Security, ofrece una gama completa de servicios de seguridad para clientes a lo largo de toda Canadá. Allsafe tiene oficinas en Toronto, Calgary y Vancouver, y el equipo de ventas de gran tamaño
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se compone principalmente de exagentes de seguridad que se trasladaron de sus filas. La compañía tiene una excelente reputación en el mercado. Proporcionalmente, sus servicios tienen un precio de una prima significativa y Allsafe se enfrenta a ataques regulares de reducción de precios de los competidores. Cuando mi compañero Donnie y yo fuimos contactados, el equipo de ventas estaba desmoralizado tras varias transiciones de liderazgo de ventas y fracasos. Pero el equipo estaba comprometido con el éxito, y fue evidente de inmediato lo mucho que a estos chicos les encantaba Allsafe. Debido a que el personal de ventas había llegado desde el campo de combate, eran expertos en el negocio, y apasionados de los servicios que ofrecían. Todo lo que esta organización de ventas necesitaba era amor, dirección, enfoque y mejorar una historia de ventas para justificar el precio especial. Facilitamos algunas reuniones de ventas para empezar a revigorizar el equipo. Fui a esas reuniones con algunos de los mejores representantes y me senté ante una docena de llamadas de ventas para obtener el aroma de la empresa. Analizamos algunas propuestas ganadoras y otras que fracasaron y revisamos todas las piezas disponibles de la literatura de ventas. A continuación abordamos su historia hinchada, grandilocuente, pomposa y ensimismada. Después de realizar algunos ejercicios para cosechar mejores pensamientos de todos, aquí está la declaración de poder que se nos ocurrió. Declaración de poder de Allsafe Security TITULAR Allsafe es el proveedor de servicios de seguridad de primera clase en Canadá. Trabajamos con los propietarios de edificios, administradores de propiedades y empresas individuales para ofrecer verdadera seguridad integrada. FRASE DE TRANSICIÓN Y PROBLEMAS DEL CLIENTE ABORDADOS Los propietarios de los edificios miran a Allsafe cuando: Buscan una ventaja competitiva al ofrecer la mejor seguridad disponible para los inquilinos y huéspedes. Están frustrados porque su sistema actual no está haciendo lo que prometía cuando les fue «vendido» a ellos. Se enfrenta a una exposición excesiva a la responsabilidad y unos temores crecientes sobre la vida y la seguridad. Continuamente se avergüenzan de la imagen proyectada por su personal de seguridad. Están hartos con los guardias poco capacitados, poco fiables, y la constante rotación de personal. Van en busca de una solución verdaderamente integrada que combine la mano de obra, la supervisión del sistema y un circuito cerrado de televisión. No hay tranquilidad con respecto a una posible emergencia; el proveedor actual carece de los recursos adecuados, la cobertura y la experiencia para manejar una crisis. Antes de continuar con los dos últimos componentes de la historia de Allsafe, hagamos una pausa aquí para dirigirnos a algunos puntos. ¿Qué te llamó
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la atención cuando leías esta parte crítica de su historia? El titular de dos frases es simple, directo y claro. Allsafe no está confundido acerca de lo que hace o con el mercado que sirve. Cualquier persona familiarizada con la compañía capta rápidamente los conceptos básicos y tiene un contexto para procesar el resto de la historia. Parece una obviedad, pero continuamente me sorprende lo difícil que es para muchos vendedores y ejecutivos articular de manera sucinta exactamente lo que su empresa hace. Y si no podemos explicarlo claramente, entonces tampoco deberíamos esperar que un prospecto lo entienda. Han pasado años desde que redactamos esta declaración de poder, y todavía me emociona leer esa sección con los problemas del cliente. Permite que te pida que te imagines a ti mismo como administrador de una propiedad de alto nivel para un importante campus corporativo. La pelota está en tu escritorio para todos los asuntos relacionados con la seguridad y la protección de los 3. 000 empleados que trabajan para los clientes corporativos de tu sitio. ¿Te llamaría la atención y te interesaría esta lista de asuntos que Allsafe aborda? Puedes apostar a que lo haría, porque son las mismas cosas que tienes en mente todos los días. ¿Qué más te llamó la atención sobre la sección de los problemas del cliente de la declaración de poder? ¿No es interesante que no haya ni una sola cosa acerca de Allsafe? Ni una palabra sobre lo que hace Allsafe o cómo es de grande la empresa. Cada sílaba se centra en temas que importan profundamente al cliente potencial. Nunca olvides que el poder de la declaración proviene de una lista de los dolores que elimina, los problemas que resuelve, y los resultados que ayuda a lograr a los clientes. Después de compartir estos problemas, los clientes potenciales son mucho más propensos a escuchar el balance de lo que tenemos que decir y más dispuestos a responder a nuestras preguntas de sondeo. Hemos preparado el escenario, y asegurado su interés. Vamos a continuar con las dos últimas partes de la declaración de poder de Allsafe. OFERTAS Ofrecemos verdadera seguridad integrada. Los servicios de Allsafe incluyen mano de obra de primera clase, sistemas de acceso, monitoreo, respuesta móvil, y circuito cerrado de televisión. DIFERENCIADORES Allsafe sigue dominando el mercado de la seguridad, ya que son muy diferentes de las otras alternativas disponibles: Somos una verdadera ventanilla única que ofrece soluciones de bienes integrados. Ofrecemos financiamiento interno y opciones de arrendamiento a los clientes para administrar los gastos de capital y flujo de caja. Somos «proveedores específicos», lo que nos permite ofrecer los productos que mejor se ajusten para tu situación particular. Nadie responde a las situaciones de crisis mejor o más rápido. Es nuestra especialidad. Tenemos, sin lugar a dudas, los oficiales más profesionales, educados, responsables y amables del negocio; los clientes nos dicen que nuestros agentes son como sus propios empleados clave. Nuestros clientes no nos dejan. Y los pocos que lo hicieron regresaron.
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